编者按：他们是中国地产业的领军者，他们是美好生活的创造者。2020年，乐居财经推出地产“新十年”系列访谈，与CEO、老板们面对面，聆听他们讲述新时代下的新思想、新模式和新战略。本期【见地】对话嘉宾：蓝光发展首席执行官迟峰先生。

撰文 | 魏薇

出品丨乐居财经

       乐居财经 魏薇 发自上海

“抱歉，这个电话很重要，我需要接一下。”

迟峰这个电话，是从浙江打来的。电话的另一头，蓝光发展（600466.SH）正在举牌浙江一处优质地块。

简单几句后，他切回访谈正题，波澜不惊。

对于华东区域的投资，迟峰是胸有成竹的。10年多，他跑遍了那里的大小城市，甚至是县城，自绘了一张华东作战地图。

这成了他精准投资的工具之一。一年前，他从华润置地加盟蓝光发展，担任首席执行官。这套拿地打法，被复制到了蓝光的12大区域上，屡试不爽。

从成都起家到在上海设立第二总部，蓝光控股集团董事局主席、蓝光发展董事长杨铿需要一位具有深耕华东且有全国视野的领军者，履历丰满的迟峰，成为了不二人选。

虽为哈尔滨人，但在迟峰的举手投足间，多了几分海派人士的细腻与温和。他身型修长，白色衬衣带有整齐的点状纹路，蓝色条纹领带，搭配着藏青色西服。温文尔雅的背后，有一颗坚定的快周转之心。

履新蓝光发展的这一年，从拿地、融资、产品到管理，他都会亲自把关，忙得连一个马拉松都没有跑。以前他跑得很勤，每年会跑3至5个马拉松，以半马为主，全马为辅。他擅于长跑，半马最快记录1小时42分钟。

当100分钟访谈结束后，一条喜讯传来，蓝光发展首入浙江温岭。迟峰加快步伐，去往下一场会议。

精准投资

在地产行业，轮轴转是常态。从华润到蓝光，从央企到民企，与华润的身兼多职不同，当下的迟峰只专注于做业绩。

他依旧驰骋在熟悉的华东战场，这里很适合做快周转。“华东的四线城市比很多二线城市要强，市场相对成熟、安全，利润率不会太高，但是现金流很好，赔的可能性不大。谁占据华东，谁的盘子基本上也就做起来了。”这是他的经验之谈。

对时下热门的大湾区，迟峰显得非常冷静。他认为，一家有着8-10年旧改沉淀的公司，或者是从大湾区做大的，才有可能如鱼得水。而对于后来进入的房企，投资门槛高，会减慢周转速度，“地价总价高，销售的预售条件也不友好，拿地到开盘的时间长，不适合追求快周转、在大湾区没有基础的房企。”从各方面来看，华东地区最适合现阶段的蓝光。

在城市的选择中，蓝光划分了两个维度：应该去和可以去，二者会有交叉点，在战略地图中，蓝光先将应该去的城市标出来，再实行动态管理，逐渐缩小城市范围，最终实现聚焦。

蓝光会首选进入竞争不是特别激烈的城市。一看政府政策，二看竞争对手的情况，短期内的人口和产业的变，蓝光在当地的团队能力也被纳入了考虑范畴。

关于竞争对手，迟峰说了一段很有意思的话。“我很尊敬竞争对手，但在看他们的时候，我觉得一定能超过他们。”他的骨子里，有一股永不服输的精神。

为了更精准地投资拿地，迟峰制定了两个标准：“三个倾斜”和“一多三快”。向市场好、周转快、组织能力强的区域倾斜；现金流多，开工快、开盘快、回款快。

招拍挂占八成，干净收并购加上一二级联动占两成，是蓝光在华东的扩张策略。迟峰介绍说，2020年蓝光在华东的投资占了四成，2021年会扩大到五成。

目前，蓝光共布局了80座城市，开发了400多个项目。未来，理想的状态是聚焦深耕40个城市。

怎样才算做到了深耕？迟峰定义了三个层次。第一，有五个及以上的项目；第二，进入市场占有率的前十名；第三，进入前五名。

越是深耕型的，蓝光更愿意倾向于投资，多拿地，机会型的城市就少拿。对于不想进的城市，蓝光坚决干掉。对于不符合拿地标准的地块，蓝光坚决不拿。

精“将”减政

在2019年底加入之时，蓝光共有16个区域，投资决策链也长，影响了工作效率。在他的主持下，区域数量在一个多月的时间内迅速被砍到了12个。

“拿快周转的项目做快周转的事，管理也需要快周转。”迟峰一上来就精简了蓝光的组织架构，以匹配公司快周转的步伐。

具体的打法是结合过去的经验，与蓝光的实际情况结合。现在蓝光到了需要精益化管理、组织变革城市深耕的阶段。

迟峰透露，蓝光在年底会将区域合并到10个，未来让每个区域都成为一个集团，总部平台化，区域公司化，自负盈亏，简化区域与总部的关系。未来还有进一步调整的可能性。

“城市公司有强有弱，也将进一步整合，有5个以上项目的可成立城市公司，做实做深；一两个项目的，不要成立城市公司，直接归区域管”，在迟峰的精简理念中，区域必须要做强，“区域做强是核心，从地产业务来讲，还是聚焦于项目，区域是最基本的单元”。 

以回报和项目为核心，是整个生意回报的逻辑：投资准，开发到位，设计定位准确，工程质量效率高，成本管控到位，营销做得好，比别人卖得好，还卖得快，形成有质量的影响。

迟峰的脑海中，有一套完整的流程。在这个过程中，“投资、运营、营销、财务”这四大板块起到了关键作用，精简的是层级，调整的是人员结构。2021年精简的力度会更大。

他非常关注财务安全，要求各个区域总、项目总关注财务指标的健康，关注投资回报率，以财务为导向指导运营工作。

在组织运营上，迟峰建设性地提出了两点，一是以营销为导向的大运营体系，二是高品质下的快速开发。

房地产行业的利润空间日益被压缩，而实现“高质量增长”的重要一环是确保有利润的现金流，这一目标的实现需要从生产环节开始控制成本。

“隐性成本，要做到很低，显性成本按性价比来做，成本控制、工程质量控制、安全控制，还要确保高品质，这对组织能力的要求特别高，得慢慢提升，为此我们做了很多工作。”迟峰介绍说，蓝光在开发阶段就会介入营销。营销从投资到运营全链条，都会全面介入。

第三次创业

30年前，蓝光成立，可谓第一次创业。2015年成功上市，这是一个里程碑，是为第二次创业。经过30年的发展，蓝光基本完成了全国化的布局，实现了从四川蓝光到中国蓝光的蜕变。2019年9月，蓝光发展正式入驻上海运营总部，形成“上海+成都”双总部发展格局。2019年10月18日，蓝光发展旗下蓝光嘉宝服务（2606.HK）正式在港交所主板挂牌上市，构筑起“A+H股”双资本平台。

当下，市场越发艰难，而立之年的蓝光开始了第三次创业，核心是“长期主义”。

如果用短跑的速度跑长跑，整个运营体系动作会变形，并存在短板。这会是蓝光的一场马拉松，本质是要做到好团队、好体系、好产品、好服务。

迟峰带领蓝光升级蜕变，加入蓝光一年，他最大的成绩是让蓝光在投资端有了大幅度的飞跃，调结构调节奏，主要聚焦城市能级的提升，有二三线城市的聚焦、华东区域的聚焦，重点区域、重点城市，深耕细作，平均售价也从每平米9000元上升到了15000元左右。

“未来做地产不像以前那么容易了，在稳定的市场中，没有能力就会掉队，有能力才有上升的机会。”

但迟峰是个积极主义者。“无论中国的房地产市场如何变化，安身立命之本是能力，要做到四个能力：投资能力、运营能力、资本财务能力、人才组织能力。只要做到这两点，我就永远不怕。”他极其务实，永远走在前进的路上。

变的是市场和政策，不变的是能力提升，蓝光只做自己，追求利润的增加、规模的上升。迟峰从容应对，以不变应万变，这也是蓝光长期主义理念的底层逻辑。

会谈中，迟峰拿起手机展示了“蓝信APP”，一番演示过后，他发自内心，给了一句很接地气的评价：“真好使。”当日销售、回款、现金流、成本、投资等各种资金变动，APP中的“管理驾驶舱”中实时可见。

从土地红利阶段进入到管理红利时代，数字化可以作为一个有效的手段和工具，帮助解构和重构地产价值链。数字化是房企的未来，他早就认识到这一点。刚来的时候，他提议成立数字化管理委员会，提升层级，并亲自做主任，推动业务人员对数字化的关注。

下一个30年，蓝光希望实现从优秀到卓越的跨越，通过精益管理和数字变革，成为一家基业长青的公司。

以下为乐居副总裁、乐居财经总编辑陈海保先生与迟峰先生的对话精选：

A+H的核心是优势互补

乐居财经：蓝光的A+H双资本平台联动，未来会怎么做？

迟峰：联动核心的思想还是优势互补。在住宅管理面积上，蓝光发展会给嘉宝支持。因为嘉宝物业管理的评价有几个方面，有一个核心点就是在管面积，这个很重要，另外就是回报。对嘉宝来讲，做好自己的经营，实现更好的业绩，有助于市值的提升。

这样下来，嘉宝的市值慢慢就起来了。蓝光发展持有蓝光嘉宝60%以上的股份，嘉宝可以与地产产生互补的作用，蓝光发展的净资产就起来了。

对于蓝光发展来说，净资产起来了，本身融资的口子就更宽了，融资成本降低了。另外通过其他的一些资本运作，可能还有资金渠道的扩大，蓝光发展的资金量就大了，因为他是自有资金的，那样的话有可能去增加投资。投资之后，我拿更多的地，再给嘉宝，这是一个点。 

包括客户群的共享，客户转化，把蓝光发展的客户群转化为蓝光嘉宝的客户群，资源互用。另外就是整个资本市场的联动，我们现在在外面路演的时候，投资者也会问嘉宝怎么样，我们也会帮嘉宝说话，这样两边市场就打通了。这起到了很好的协同作用。

2020年项目最高去化率90%

乐居财经：你们现在的周转速度是多少？

迟峰：拿地到开盘6个月。

我们非常关注去化率,首先地得拿对。我们2020年新开的项目，基本的去化率都在80%-85%，甚至有的已经达到了90%，这已经特别高了，正常是应该65%-70%。我们之前也有一些难卖的项目，打折也好啥也好，坚决去化。 这也是2020年很不错的一个计划，2021年会继续。这样的话整个结构就很良性，到2021年会调的很舒服。 

另外在运营这块，我提出两点，一个是以营销为导向的大运营体系，就是说我们所有的动作都是为了营销，从定位设计、建造条线的打通，都是为了营销。第二个就是高品质下的快速开发，品质要高，还要快，这是在生产环节。生产环节就是要控制成本，尤其是隐性成本，要做到较低，显性成本按性价比来做，建立售价和成本的动态管理机制，成本控制、工程质量控制、安全控制，然后还要确保高品质，这不容易。对组织能力要求特别高，所以得慢慢提升，为此我们做了很多工作，在开发阶段就开始做运营了。

还有一点，就是要让我们区域和项目的区域总、项目总财务意识增强，之前大家财务意识不够强，就是我去开发，干就对了。但是你干的结果财务指标行不行？投资回报赚不赚钱？需要增强他们的财务意识，以财务为导向，指导他们整个的运营工作。这一块也是做运营中很重要的一点。

数字化是产品升级的重点

乐居财经：下一阶段蓝光的产品会从哪些方面进行创新和发展？

迟峰： 蓝光在2020年升级提出了“温度人居”评价模型，最核心的是“一体两翼三维”。所谓一体，是指住宅开发和物业服务企业的一体，有“温度”的人居作品，需要有“温度”的企业开发建设和持续提供服务；两翼是指产品和服务，一个是硬件，一个是软件，二者共同构成居住体验，是一个有机整体，相互依存，协同发展；三维是人文、品质、数字化三个维度，人文是居住空间的最高目标，品质是居住空间的基本要求，数字是居住空间升级的技术支撑。

蓝光在下一阶段将重点打造智慧云社区，用智慧科技手段，使数据打通城市与家庭，从产品到服务，结合时代发展进行产品的创新，这也是蓝光持续发展的驱动力之一。

同时我们会结合当下需求与潮流的变化，蓝光在产品系上的打造会更加简约时尚，更符合当下的审美趋势。在景观空间、社区配套、户型空间等方面会结合未来生活趋势，为客户提供高附加值和利用率的社区空间配套。

“强区域、精总部”是核心中的核心

乐居财经：蓝光将坚持“中而强，稳健前行，坚持利润与规模并重，实现高质量的增长”的战略方针，“中而强”是什么意思？

迟峰：“中而强”有三层涵义：一是我们高度聚焦住宅地产开发，高度聚焦现代服务业，全力做大嘉宝市值、踏踏实实做好住宅地产。“中”是一种稳健的规模战略选择，不是追求单纯的做“大”规模；

二是核心是在“强”字下功夫，先做强、再做大，加强核心竞争力建设，“强区域、精总部”是核心的核心；

三是发挥优势、突出主业、聚焦发展。打造发展模式优势、建设高质量的核心竞争能力。通过这三个方面的努力，来实现“中而强”的目标。

最终实现稳健前行，坚持利润与规模并重，实现高质量的增长。

杨董事长有战略追求

乐居财经：一年来，您在蓝光和杨铿董事长身上，学到了什么？

迟峰：在杨铿董事长上，我能充分感受到一位企业家强烈的创业精神、创新意识。杨董事长很大气、很爽快，心胸也比较宽，说话直截了当，也不藏着掖着，有啥说啥。在战略层面他有追求，希望把企业干大、干好、干强，不断推动企业的经营者往前走，推动力很强，从在上海设立运营总部这个动作就能看出他的态度。

他有个很好的习惯，每年年初他都给自己写一张表，今年我要干哪些事，不多，这一点非常好，值得我来学习，对家庭对工作，对朋友。 

地产投资要因城施策

乐居财经：您对2021年的中国地产投资市场和楼市走势怎么看？

迟峰：国家对房地产业的政策，是希望市场平稳健康的发展。未来的市场有机会，只是城市的投资机会分化分级，我们对市场有信心。所以在这种前提下，因城施策很重要，各个地方不太一样，机会还是在的。

现在注重房地产市场的平稳健康发展，做的好与坏，核心在自己。不能赖市场，也不能赖别人。

图为 迟峰与陈海保合影