十问|林峰：不要轻易打折卖房
见地 2020-03-04 19:26 4223阅读
疫情改变地产，新环境、新挑战已摆在地产人面前。房企如何应对，如何重恢复生产、重回正轨？这是一场“持久战”。乐居财经特别推出《十问》系列，问道领航人，倾听他们对未来的思考。本期嘉宾是旭辉控股CEO林峰先生。
编者按：疫情改变地产，新环境、新挑战已摆在地产人面前。房企如何应对，如何重恢复生产、重回正轨？这是一场“持久战”。乐居财经特别推出《十问》系列，问道领航人，倾听他们对未来的思考。本期嘉宾是旭辉控股CEO林峰先生。撰文 | 沙文蓉
出品 | 乐居财经
疫情的“黑天鹅”横空出现。地产2020，注定是坎坷波折的一年。旭辉控股CEO林峰发布《2020地产之变》后，对房企经营如何考虑“柴米油盐酱醋茶”进行了进一步的分析。一问：作为地产从业人士，我们企业怎么考虑应对这次疫情带来的影响？林峰：在这个大环境下，我们一直讲房地产企业，出门把我们经营的七件事考虑清楚，那这七件事是什么？是投储供销存回利，投是投资，储是土储，供是供货，销是销售，存是库存，回是回款，利是利润。就跟一个小店的老板，或者是一个当家的，这个人要考虑的像柴米油盐酱醋茶，所以我们房地产的经营者要考虑的就是投储供销存回利。二问：疫情下，对于房地产企业经营考虑的第一件事投资，您是怎么理解的？所谓精准投资就不像以前所有的投资，你只要胆子够大举到为止，你有土地的数量，哪怕贵一点，过两年，也对你的这个利润、规模有贡献的。现在的土储进入长周期增长幅度不够。如果你土储拿的不对，价格偏高再加上财务成本，有可能你的地过两年，不仅没有增值还贬值了。就像深圳拍的地，高峰期8万多，现在可能6万甚至还有更低的，那你可能过两年，在加上财务成本到10万，可能市场只值5~6万，那这个损失是非常巨大的。土储变成一把双刃剑，他既是不可不缺的生产资料，又是消耗你资金利息，乃至让你现金流断裂的那根勒在脖子上的绳索。所以我们在精准投资的时候一定要做到对投资的质量重视程度可能要超过投资数量。疫情过后，我估计大家对城市的选择又多了维度。城市治理水平、城市的医疗水平这两个度可能是近期会增加，未来城市一定会分化，那个好的城市会陆续的人口导入。三问：刚刚说到好的城市人口会陆续导入，请问什么是好的城市？林峰：有产业、有人口导入的能力、可持续增长的经济基本面，这三个是城市最核心的点。第一，围绕以上说的这种城市，我们认为一二线城市的机会会比三四线大，但不是绝对的，因为这里的一二线、三四线不是按行政区划来画的，而是看这个城市未来的人口在经济总量上的缺乏，可能有一些长三角所谓的三线城市，实际上有上千、万亿的GDP ，比内地的省会城市要高很多，所以你不能说什么省会城市就是二级城市。第二，不同区域也会有很大的变化，就是你可能有一些区域远郊或者有一些区域同样的地理距离，但是这个发展的趋势完全不一样，所以是不是在城市发展的趋势上面，是不是它有完善的配套，可能在区域选择上也会很重要。第三，每个城市现在因城施策，所以每个城市它有不同的节奏都有不同的窗口期，它是不是集中供地的，它是不是阶段性的供不应求了，所以每个城市的窗口期要详细的去做分析。第四，每个人的测算，不管是成本还是售价，可能需要更精准，如果不够精准，你在市场上要么你举得太高要么你拿不到地，因为现在都是在土拍市场上能举牌了，核心城市来的都是高手，合适的项目来的都是很多的高手，在这一块的当中，其实空间很小，你就要能拿到地，又要能赚钱，所以这块的这个精准测算，就会要求很高。四问：近期部分城市的土拍已回热，房企应该用什么心态去对待“高土储”？林峰：我们一直讲土储是把双刃剑。土储不仅仅是像以前，只要高土储就是好事，现在高土储不一定是好事。土储未来会越来越重视质量而不仅仅是数量，数量其实是要看周转速度来定的，不能多也不能少。土储的周转速度会是什么样？我们觉得一个高效的土储速度应该是在两年左右，不能低过1.5年，不能高过2.5年。超过2.5年，其实土储的增长速度太慢，可能消耗的财务成本以及带来的资金压力会比较大，同时土储的质量更多的看位置和价格，不是你账上有土储的货值就好了。你的土储在什么位置呢？你主要处在一二线、还是三四线。而不是看你的面积，也不是看你土储金额的总量，而是看你的土储在哪个城市，位置合不合适？价格有没有竞争力？五问：运营在房企销售过程中的影响比重逐渐增加，您是如何看待的？林峰：运营是把所有的这个节奏串起来，我们一直讲的弹性运营，就像庖丁解牛一样，你是一个顺着顺势而为，能够有节奏感的去做，那是最合适的。我们在看运营工作节奏的时候，一般关注这四个方面看销售好不好：第1个，区域供货分布合不合适？因为我们知道就是有时候区域会轮动这一段时间，长三角卖得好，过一段时间环渤海湾也卖得很好，销售得好的区域供货够不够？第2个，哪一种类型的产品结构是你卖得最好？你是以刚需为主，还是这个别墅，或者是其它的这些东西为主，所以在不同的区域产品结构怎么样？第3个，你的供货节奏，到底是3月份供货、6月份供货还是12月份供货？12月份供货的往往这个压力很大，因为各个开发商都在冲年底的目标，都给了很多优惠的这个政策，那你那个时候开盘可能有压力，开盘的价格、去化率的压力非常之大。第4个方面，其实就是营销自身的能力，这是销售的核心，其中前三个是关注到我们的弹性运营，最终的这个运营其实是要以经营为导向，我们很多的运营权管理是以这个节点，所以这个考核这个评价的这个节点达不达得到，但是绝对只是一部分，把真正的穿透节点看背后的财务指标，其实运营管的不仅仅是一个这个施工的进度，更广的是整个现金流的进度，就是整个现金投入投出，通过运营去做调解，所以我们在合适的区域，你推出这个这个合适的这个产品，前置是有一些判断，产品结构要和区块的情况做一些统筹的安排，供货可能要守住不同的一个弹性的时间。六问：疫情期间，线上营销掀起了热潮，您认为这会给房地产营销带来变革吗？林峰：从年初开始，很多公司就开始做线上的销售创新，以往是没有的。因为很多开发商线上的创新和线下的看盘相比的话是没办法取代的。不像小宗的消费品，房地产这种大宗的消费品，必须来到现场，所以售楼处在阵地上一直是房地产的主力，但是线上的这种推广只是做一个很小的补充。现在迫于疫情做一些创新，我觉得这种创新也很好，也有可能走出一条路，未来不会被中介模式所垄断。这是一个方式模式的创新，从营销的整个变革来看，其实还有组织机制和人才文化的创新。第2个在组织机制的变化上，改变了以往传统的评价机制，以前很多机制其实跟代理公司的机制是差不多的。他不对综合的成本、费用做考量，就会导致一线部队的思维导向跟后台经营决策者的思维导向不一样，因此机制要变化，让前台中台后台，考虑的方向是一样的，侧重点可以不一样，这是很核心的一个机制的变化。再者就是长效机制，我们看这个房地产的销售和保险的销售，保险的销售团队是可以做很长时间的，但是房地产销售，很多时候还是吃青春饭，因为他没有一个长效机制，经常是这个楼盘卖完我就去下一个楼盘，下个楼盘可能不同公司没所谓，只要有佣金收入，那不是一种雇佣兵的机制，这块的机制未来可能也会突破。七问：受疫情影响，这几个月的库存增加，在销售库存的时候需要怎么去控制？林峰：第1个可能需要控制的是一线的营销，为了多出量，我们恨不得你把所有的项目都开出来，这样子卖的东西就多，绝对量是多了，但是去化率低。这就是堆货销售，堆货销售一定要严格控制，很可能工程运行开支的成本和销售回款那一块的对冲，他是不是有现金流的优化？如果没有。可能会吃掉很宝贵的现金流。第2个产品定位要准确，我们有很多产品定位是一线的营销人员做的，经常有看到一些项目，都是十几个户型。会思考它背后的逻辑是什么？如果我是销售经理，十几个户型，我想那总有一半我能够卖得好的。那我就完成度高，但是对于经营者来说，我们担心的是总有这么多户型，万一有一款卖不好呢？现在利润都那么低，不到10%，你一款卖不好，表示10种户型，有一款卖不好给他10%，就是整个项目的利润都在里面，所以怎么样定位精准，这个很重要，不一定是说这个产品越多，产品越丰富越好，而是越畅销的聚焦去突破它。第3个不能用堆货去做销售，因为房地产的销售开盘又有一个前置周期，他不可能说你今天卖完了，明天开始生产，后期补货他都要有那个从销售到从开工到这个难售症，你至少有3至6个月的时间，所以这个是在前置性的预判会比较重要，同时很多时候会看到，经常是3至5%的尾盘，那个关注主力部队都撤了，关注度就少了。尾盘一定要纳入到这个关注，而且这个往往都是一些心烦的，所以机制要配套到位，然后责任要落实到人，对尾盘的机制怎么做？你对前方的这个管控怎么做，最后谁为收尾的东西负责任，这些我觉得都要在库存当中去做思考。八问：疫情后要保证现金流动正常，应看紧哪几项指标？林峰：现金为王，现金就是人的血液，避免心肌梗塞，要看紧几个回款：第1个是销售回款。没有回款，没有利润的销售都是耍流氓，所以我们最关注的是销售回款率，我们的回款率可能是考核的第一指标，我们把回款当作销售的考核不是销售额。第2个是我们的融资回款，融资回款最近会有一个窗口期。这个窗口期核心的政策导向是你们可以把债务延期，但是不能做增量，所以有很多短贷的到期，政府会开一些闸让做延缓。包括延缓土地的支付，延期债务，甚至发一些债做债务的重叠，但这些他会根据你原有的债务规模水平批一个同等额度甚至略微小一点的额度，但是这些回款也很重要，因为至少能让你倒腾一下债务周期，债务周期也是很重要的一个指标。第3个控制负债率还是王道，应对黑天鹅，最核心的一条就是控制负债率，负债率不要搞高了，一旦有黑天鹅事件的时候，是没有谈的余地的，所以平常要严格守住一些财务纪律，包括短债比、现金余额、销贷比。短债比是指一年期到的债务，而对比总的债务，它是有一个控制，比如说我们大概是在20左右，就是你有100个亿可能有20个亿不能是在一年期以上，就把这个短期债务控制住。现金的余额是说要确保三个月没有任何收入来源，也能全覆盖，包括还贷款、开支这个税费、工程开始费用，这就是现金余额的腾挪，上至4个月5个月，各公司可能会不一样，根据他的业态不同。销贷比就是全年贷款总额和全年的销售回款比会是多少？一些公司，贷款高或者低？其实就是看销售回款和贷款总额能不能全覆盖？这个全覆盖一年是一个最基本的，这个也是一个财务纪律。所以负债不是越多越好的，负债一定是一个在可控的范围之内。最后一个是利润为本，结转是要关注的，每个东西结转完的利润是体现出前几十强的。主要是上市公司的资本市场最为关注的一个指标，同时又回归到企业的基本面，其实企业存在的根本价值就是为客户创造价值，这里创造的价值用一个最综合的指标来衡量就是利润。管好利润，其实还是核心。林峰：第1个，要保护好价值成本，成本不是越节约越好的。要用好价值成本，所谓的价值成本就是你单位成本能够带来客户愿意为之买单更高的价格，假设你一块钱成本，配置东西之后能卖给客户，客户愿意接受他1块5增量的价格，那这个价值成本排序要排在前面，所以你总成本可控的情况下，你应该把价值成本的排序，按照高低比去分布，这样子才能够让整个成本投入产出最大化，而不是简单的市场不好，砍一刀，可能砍在关键点上，你砍的那一块钱可能会对价格砍了三块钱，客户的心理影响砍掉五块钱，那这个成本就不能看。销售可能有很大的冲动去守住交易量，折扣可以带来交易量，但是折扣对老业主的信心打击很大。最重要的是，所有真实世界的规律永远没有价廉物美的东西，只有那个价格合适的。优质的东西它一定是有合适的一个价格，一旦打折倒逼回去，你的产品品质，服务品质受影响，我觉得这是多米诺骨牌的一个恶性效应，带不来长远利润，不仅仅看当下利润，还需要看一个中长期的利润，中长期的利润取决于你产品服务的价值包能不能守住品质，如果你要守住这些品质，该有的成本要有，可持续的利润要有，所以打折不是解决利润的核心手段。房地产人是有很多百万级的签字的，那都是闭着眼睛签，因为投资量太大，整个预算洞察都是回忆，这个土拍市场上一起拍，上千万上亿，最高的31亿也举过，所以你去看制造业，是一分钱一分钱一块钱一块钱去抠的，这种精神在房地产行业相对会比较少，在这一块上，未来要向他们学习，要减少跑冒滴漏，哪怕金额很小，但是氛围要养成。制造业也是从一个粗放式增长，后面一波红海的洗牌，最后留存下一些人，那些人在自己的这个企业管理、成本管控、品质品牌管控，这才是未来利润带来的生存之本，这是经营者要去考虑的几个核心的要素，在这个核心的要素背后有4项的基本功，我们讲是这个产品力，服务力，组织力和创新力。十问：刚刚提到经营者需要练好产品力、服务力、组织力和创新力这4项基本功，能具体说说吗？林峰：这4项基本功是我们自己总结的，是希望对房地产企业关注，你想做到那些，你在背后什么逻辑就跟讲相声一样，想要观众笑，你得说学逗唱的基本功力得练。首先说说产品力，产品是你卖给客户的最直接的硬件载体，那就像一个苹果手机一样好用、好看。在加上好玩，那是最好的，所以我们在产品力的时候一定先考虑批评我的客户，我们在产品定位的时候是综合考虑客户、土地的区位、市场竞品，这三者中选择合适的定位，你为谁服务？你为谁盖房子？你盖什么样的房子？都得想清楚。再一个就在品质的需求方面，要不断的开发，包括这次疫情过后，可能对房产功能产品的需求会有一些变化，就像非典之后，可能大楼开始流行了，城郊结合部开始起来了，低密度住宅开始被关注了，那这一轮疫情之后，你可能对多功能的生活起居，一家人共同的个生活空间，开始关注了，可能对房子的绿色生态，怎么保证产品的健康新风系统这些东西，开始关注了。还有对房子的智能化开始关注了。会不会接触？这些整体的可能是一些产品的变化，甚至可能对于产品的位置、地段，能不能更健康、更环保、更科技、更舒适？能够更有生活的体验感，包括小区里面有很多人没办法去运动跑步的，那客厅里是不是有跑步机的位置等等，很小的细节会改变。另外一个就是场景的构建，希望所有的这个产品都是一种生活场景的构想，构想一下一家人能不能在厨房里一起做菜？下班能不能在客厅里，客厅能不能有变化？去年推出一个可变化的具体产品客房。现在多一个房间，这样子带来比较多的变化，未来的产品不同的应用，也可能让产品有更强的迭代，让客户需求满足起来更有弹性，所以这是一个产品的规划，刚才我只是讲粗泛的几个方面。第2个就是服务力，现在的产品都做的很漂亮，我们更关注的应该是他内部的场景，场景第一靠规划，第二个其实是要靠服务。比如说疫情下物业可能去帮客户买菜，更好的维护社区，在疫情的防护，跟地方政府、居委会信息的传达，快递的输送，形成了客户的粘度。通过服务力去思考的生活场景，也是通过服务力让客户突然明白物业品牌非常重要，我们各地的社区拿了很多地方政府的锦旗，地方政府也对一些小的物业公司，甚至下了这个逐客令，今后不允许他们再做进一步的物业，因为他的品牌物业公司对服务是有标准的。同时对品牌很关注，可以不惜成本代价，去补充这个阶段性的我们对社区服务的品质，甚至帮他一起渡过难关，但是小的物业服务公司，它可能第一财力不够，第二没有品牌意识，第三也不愿意投入，所以这一块可能是未来我们讲的社区，就像为什么苹果卖的好，不仅仅是手机设计得好，更关键它里面有大量的服务，有很多开发商做一些生态的服务，未来软性的服务一定会影响一手房的销售和二手房的房价。一手房会看物业服务的品牌，看谁管理的，二手房的房价一定会看住进去的舒适度。不同物业管理的小区价差可能会有10%，最高甚至有百分之三四十。当然本身产品会有一些差距，就隔马路一个围墙，我去看一个小区这边卖4万多，那边卖七八万，除了产品可能好看一点，形态都是一样的，开发的时间点也是一个年份的，甚至这个头一两年交付的，差了百分之七八十，而我去看一下，除了产品的设计之外，就是物业服务的感受，所以服务的影响也会越来越高，也是希望去构建的。第3个叫组织力。我们讲一个企业的成功，可能是等于战略乘以组织力，组织能力或者是组织执行力，是能够转把目标转换成成果的一个很核心的体系，这个体系里面包含了各成员的个人能力。个体能力不代表组织力，有一些公司有钱，把行业最贵、最好的人都召集在一起，但发现召集在一起可能并没有形成最好的成果，因为他个人能力没有转化成团队的组织能力，很多游侠，金庸的东邪西毒南帝北丐，你说能不能把4个人组成一个团队，四大金刚打遍天下无敌手，他没办法组织起来，但是丐帮这个帮众的能力比较低，组成一个打狗大阵，高手你可能也打不赢，这就是一个组织能力。组织能力未来会大于个体能力。当我把个体能力乘以一个团队的意愿度，就是他愿不愿意，包括从他的价值观、文化、凝聚力、认同度，他愿不愿意跟你一块干，他愿不愿意你用他的手，你还用他的脑，你还用他的心，他用心去干的时候完全不一样，否则消磨时间太容易了，你就在那一天看微信，你可以看手机，你可以混掉半天，然后你打卡，他也来在这里，人来了心没来，那怎么激发他的意愿。一个支撑系统，你的信息系统，你的赋能，把你的整个业务体系，就像我们看美军三个小分队就可以深入到敌后，但是有一个很庞大的支撑系统，他们一个管通讯的后台联络互相炮火，一个管侦查的，拿着望远镜往前看，一个负责防卫的，拿着狙击步枪，这种移动战斗小分队，看起来很小，但必须要有非常庞大的系统。能够支撑赋能，系统是非常重要的，是根据什么信息形成一个反馈，然后把大家的意愿组织能力往一个方向去聚焦，然后不停的自我加速，形成了一个组织能力。未来可能是战略趋同下，在市场长周期低增长下，组织能力是不同企业之间的核心护城河。第4个就是创新力，不断的拥抱未来，不断的创新，现在我们关注的创新会有三种模式：第1个是模式上的创新，叫战略创新、赛道创新，那是整个颠覆式的，我不跟你玩房地产了，你们玩住宅，那我不跟你玩，我玩商业，我玩这个产业园，可能他选择不同的。第2个，我跳出来了，我可以卖大米，我可以做水，我可以这个可能去做这个it，做什么别的，那种是整个战略上的这个创新，商业模式都变了，不同的赛道，就不在一个地产企业讨论的范围之内。第2个是系统的创新，同样还在为地产企业内部，对其做调整管理做优化，这是在原有系统，一直跑这个。比如说是想跑这个100米，但是我要想跑得更快一点，就赛道没变，但是提升支撑这块的能力，这一块要主持的变革，发现很多公司也在做，怎么样把它给更精简高效机制的导向，如何让大家方向更一致，管理的优化能不能给你改善，追根究底求合理化，所以系统的创新是属于强身健体。第3个叫技术的创新，技术的创新是外在叠加，包括现在的绿色生态是不是作弊的，是不是做一些新兴的绿色材料。数字化带来的变化，数据资产客户的数据共享，数字化的内部管理数据整体的打通，整个的信息系统以及应对未来5g的趋势。智慧化智能化，能不能有智能家居的产品，跟BAT来研究，能不能让产品未来像手机一样，万物互联为5g的时代，能够提供更多的智能化的产品，让他更方便的去使用，所以那都是未来叠加的一些技术，就不叫强身健体，叫创作打扮。这几个的创新力其实能够从大中小三个层面去不断的做自身的进化和迭代。所以整体来说，我觉得每家公司都有自己去思考的结论，也有适应自己最合适的方案，但是不管怎么考虑，我觉得行动最重要。有很多人说，听过很多道理却过不好这一生。唯一的原因是你没有把这些道理转化成你的行动，没有把这些行动长期的坚持下去。
