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争议黄其森

万房研究 2019-06-13 20:03 4687阅读

编者按:

在泰禾23年的成长史上,有两次巨变:

一是10年磨一剑,做了中国院子,完成了产品模具。

二是当下正在发生的泰禾管理模具再造,难度巨大。

纵观两个10年,产品已是泰禾的第一生产力,创新、品质、服务、大运营恰好又是泰禾的战略控点,高质量是泰禾节约成本最好的方式。

千亿泰禾正处在高速成长期,黄其森驾着这架空中战机,要在高中飞行中改造、更换发动机。

从“10年做一盘”到“10盘做一年”,黄其森需要跨越战略、运营、管控、资金等巨大鸿沟。

虽然有着深藏不露的骄傲,虽然高举“以客户为中心,以奋斗者为本”,黄其森依然感觉到需要作出一些改变了。

沿着青色的石板路一直走,经过一片绿色的竹林,再往左拐,可见一座二层楼的中式建筑,黑瓦红墙,雕花围栏,正中牌匾上书两个龙飞凤舞的大字:海晏。这座占地7亩的深宅大院如今是泰禾的王牌产品。

经过10余年的精心雕琢,中国院子气象万千。

它的缔造者,就是当下舆论漩涡中的泰禾集团董事长黄其森。

舆论焦点在泰禾的资金链紧张。缺钱,多卖几套院子不就够了嘛?

媒体质疑的缺钱,只是表象,却被黄其森利用,成为推动内部改革的抓手。

在一次内部会议上,黄其森从操盘逻辑到管理哲学,从大势研判到总结反思,面面俱到。

会上,黄其森扔下狠话:跟其他企业对比起来,泰禾的日子很好过,跟着混就行了,没有处罚没有考核。今年两次没完成考核的,不管是谁,自己提出来走人。

在最近三个月的多次高管会上,“管理”成为黄其森提及最多的字眼。

黄院长的“手术刀”

黄其森短发上竖,显示出强悍的性格,但并未表现在咄咄逼人的言辞中,很生气的时候骂人也止于“TMD”。通常和下属的交流也温和到几乎没有姿态,更多是布道,润物细无声。憨态可掬背后,他强韧的一面几乎都放在了对泰禾产品的坚持上。

这可能和出身教师家庭有关,择一事终一生,不为繁华易匠心。

特别是在公司管理上,黄其森很包容个性。泰禾曾经发过《员工着装规范管理》,其中有一条让人印象深刻:“不允许穿带破洞的牛仔裤”。一路之隔的万达员工,上班期间一直是黑西装、白衬衣着装。

黄其森说,泰禾在管理上,还是小学生。这里有自责,也有对同僚的不满: OA流程高管审批,超过8个小时罚你1万块钱,你们都罚不起?

管理者都有自己的哲学,黄其森正试图把压力传导给每一个高管。做什么业务、砍什么业务,经历过生死搏杀后才懂得收放取舍。

打开无影灯,在泰禾的内部手术室里,一场管理风暴正在刮起,掌刀者黄其森。

【上篇】

“小学”上了10年

2002年,位于通州堡辛村的一块建设用地迎来它的新主人——福建商人黄其森。这块荒凉之地10余年间经过主人多次更迭,最终被这位37岁的福建商人收入囊中,开启挫败和惊艳之旅。

17年前的通州还是北京的城乡结合部,堡辛村在城乡结合部的边缘,位置既偏且远。

沿着通燕高速,开发商平地起高楼,均价5000元/平方米,卖得不好不坏、不温不火。

黄其森主动找到北京市建委,希望将这块地容积率从3.0降到0.3。同行挤破脑袋调高容积率。黄其森却主动主要求调低容积率,建委工作人员都惊呆了。

行业人眼中的一块死地,逆向思考后,黄其森看到了机会:靠近通燕高速,紧挨宋庄出口,从国贸出发,25分钟车程,与红尘不远,和自然很近;与其陷入高层公寓价格战,不如另辟蹊径建别墅。

调整完容积率,黄其森的想法更为大胆和另类:把一栋别墅当成一个项目来做。

此后,堡辛村的这块地成为建筑师的先锋实验场,张永和、艾未未等建筑和艺术名家云集而至,各显神通,其中不满意的样板间建完、拆掉、再重建,黄其森很享受这个过程的残酷和浪漫。

这种大胆和另类想法坚持了10年,此后通州升格为北京副中心,项目案名从泰禾红御到运河岸上的院子,再定格到中国院子,价格也从几百万/套飙升至1亿/套,成为继远洋LAVIE(西式风格)后,北京顶级别墅的扛鼎之作。

黄院长的“手术刀”

流传坊间中国院子的操盘故事不胜枚举,浓缩挫折、失落、梦想和情怀。除了财富,黄其森还收获了一箩筐绰号:中国最牛产品经理、黄院长、黄大胆、第二代豪宅教父。

但也有讽刺和质疑:

进京赶考,泰禾“小学”就上了10年,是房企中基本功最扎实的,也很扎心;

有人卖地,有人卖钱,黄其森卖艺;

中国院子是客户的硬菜,却是企业的硬伤;

一孕傻三年,黄其森一个项目做10年,会不会变傻;

初心易得,始终难守,黄其森只是一时迷乎,免不了做回俗人;

中国院子最美,最美不过夕阳红;

……

同行和朋友赞美产品,也有质疑企业作为,还有惋惜。

2002年至2012年,是中国房地产黄金的10年,10年的时间里,发生了太多创富故事:

2010年,万科首次突破千亿销售,开始走向海外;

龙湖发力商业地产,吴亚军在这一年说,“就像建一条收费的高速公路,龙湖建好了就能收钱”;

地产江湖大洗牌,四大天王从“招保万金”迭代成“万恒保中”;

……

10年的时间里,机会和财富都与院子里的黄其森擦肩而过——泰禾到2013年才开启自己的全国化布局,销售刚刚破百亿。

还有不好的消息:

黄文仔在做完北京星河湾后,退出北京市场;

一代豪宅教父宋卫平开始“卖儿卖女”,出售股权自救。

历史将镜头定格在2013。这一年,行业发生巨变,产品为王日显颓势,规模即王道,千亿俱乐部悄然成型,行业急剧分化。

即便是一向沉着冷静的吴亚军,彼时亦被流言裹挟,在公司内部用公开信的方式鸣枪示警:

房地产是一个光鲜而凶险的行业。

没有理想和愿景,我们无法聚合更多的人在没有路的地方走出路来。

没有战略和纪律,我们会走弯路、烂路。

没有管理和执行,我们是穿着夹脚的鞋走路。

黄其森彼时在想什么,没有人知道。但他做了一件影响泰禾下一个10年的大事:2010年,泰禾成功借壳上市。上市当年,泰禾营业收入27亿,带头大哥万科营业收入507亿。若以营收计算,万科约是19个泰禾。

这也注定泰禾此后的诸多战略、战术和万科诸多不同,而上市公司始终是泰禾成长性的战略支点。

在上一个10年,黄其森贡献了三个关键词:情怀、耐心和偏执。

下一个10年,他又将何去何走?

“老黄有点疯”

黄其森有一串头衔:福建商人、慢蜗牛、黄院长、黄布斯、黄老板……哪一个是他的最佳标签?

2013年8月8日这天晚上,黄其森给出了初步答案。

活动在故宫举行,内容是北京院子新品发布会。故宫是中国最好的院子。北京院子在故宫亮相,画面很和谐。

这是继中国院子之后,黄其森沉寂10年,推向北京市场的第二个项目。

这天晚上,黄其森对媒体说了三句话:

泰禾北京院子的拿地时间在今年1月24日,从拿地到产品亮相,泰禾北京院子用了不到7个月的时间;4月份新增的通州台湖项目也将在今年10月份入市。

我们现在产品里90%都是走快销的,基本上是做到了七到八个月项目拿到就要开盘,我们告诉每一个团队这就是铁定的纪律,就是考核的指标。

泰禾是上市公司,今年泰禾集团董事会和股东大会授权公司的拿地额度为110亿元,并不是说这110亿用完了就不拿地了,如果有合适的地块,我们还可以再申请拿地额度。而且,我就是大股东。

过去10年做一盘,现在拿地后7个月就开盘?

媒体有点懵:黄老板怎么变化这么大?

土地市场频繁举牌,摧城拔寨,北京的老大哥任总在微博上说:老黄有点疯。

“老黄有点疯”的背后,是日后渐呈真相的千亿计划。

这一天晚上,黄其森亲手撕掉了10年一盘的“慢蜗牛”标签。

但是,做一名唯规模论的犬儒主义者,这样真的好吗?而且,这和过去泰禾画风太颠覆。

有一个段子形象描绘了黄其森彼时可能要面临的尴尬:

一群开发商被一头大象拦住,大象让他们表演自己的才艺。

开发商A说,我们做高周转,大象也能跳舞。

大象们很满意,放走了A。

开发商B说,我们做规模,大象无形。

大象哈哈大笑,我们是好朋友。

轮到开发商C说,我们做好产品。

大象大怒,一边用鼻子抽C,一边说:“叫你做产品,叫你做产品…”

彼时规模为王甚嚣尘上。如果做产品,黄其森有这个实力,让产品主义再生,让情怀落地吗?

7年后,跨入千亿俱乐部的黄其森,在接受自媒体“包邮区”采访时复盘了自己的心路历程:

星河湾如果在北京上海,一定没问题,不该去太原和鄂尔多斯;绿城不该去三四线,卖几千块钱,成本不够;它们两家产品类型还是有点单一,我替他们可惜和遗憾。

泰禾的精品战略最清晰、最坚决,只在一二线。长三角居多,广深11个项目,最多加上老家福州和厦门,其他的地方不去。

黄其森只分享了部分心路历程。在泰禾的千亿规模里,大多是低容积率的产品,高端精品才是泰禾的千亿精髓。

大象可以跳舞,有广场舞、街舞,也有芭蕾。

广场舞需要花伞、绣球、彩带、大音箱,还有露天广场。

低容积率的产品,注定只能跳芭蕾,需要专业的道具,只能在剧场上演。

芭蕾对决广场舞,才是泰禾商业模式的真相。

泰式芭蕾

黄其森给泰禾芭蕾量身订身了黄式战法,在北京战场最为惊艳,比如丽春湖院子一战。

丽春湖院子的先天条件并不好,五环外,居然还定位第一居所。彼时市场环境恶劣。2016—2017年间,北京楼市经历多次调控(先后有9•30和3•17),市场降至冰点。但是,丽春湖院子却是市场冬天里的玫瑰,迎风怒放,一枝独秀。

一如往常,丽春湖院子继承了泰禾产品力基因,9.5米的面宽,创造了同类产品面11.5米的舒适度,还把舒适度延展到露台、下沉庭院。

它还是泰禾运营强杠杆的一次惊艳表演。打个比方,如果同行是把10千克TNT炸药爆炸分成10点引爆,丽春湖院子则一次点火引爆。这是泰式芭蕾的典型战法。

这并非全部。黄其森还为泰式芭蕾插上了翅膀,在丽春湖院子植入了医疗、保险、院线、商业等“泰禾+”配套体系。

做规模,其实不难,难的还是规模里的风骨和品味,以及是否丰腴、温暖、精细。泰式芭蕾这个下蹲动作,保证它跳得更远。

16年前,谷歌创始人拉里•佩奇告诉朋友:我们不是在做搜索相擎,我们其实是在做人工智能。他很清楚地知道,谷歌做搜索引擎是为了给未来的人工智能提供数据支持。

这是谷歌式规模初心,日后诞生了全球最大的视频网站youtube,全球最大的浏览器chrome,还有无人汽车、卫星上网。

我们不能预测“泰禾+”日后能诞生什么,表面上是这样一组数据:

2017年,北京市网签统计,丽春湖院子成交额55.3亿,是当年中国别墅市场、北京别墅市场和北京商品房市场的三冠王。

稍后开盘的一个项目昌平拾景园9个月卖出90亿货值。

黄院长的“手术刀”

【下篇】

千亿魔咒

在泰禾的所有区域公司,北京区域上演的泰式芭蕾,最让黄其森满意。

北京区域公司因此成为黄其森的宠儿,泰禾内部的标杆和优等生。但是,黄氏战法的胜利,仅仅止步于北京、福州等少数区域公司。

面对案上的一堆参差不齐的业绩数据,黄其森会喃喃自语:几个区域公司换一遍,我就踏实了。

黄其森将其归结于“兵熊熊一个,将熊熊一窝”:一定要找到最优秀的人当区域总裁。

黄其森可能还不知道,在他的头上,早已下了魔咒。

千亿这道魔咒,好比是沾了水的棉袄,不穿冷,穿上更冷,穿上跳芭蕾,冷上加冷。

在千亿规模面前,不仅要颜值担当,才华横溢,勤勉有加,更要精细运营。

这道魔咒的第一道咒语就是财务恶化符,没有谁能逃出这一咒符。

以万科为例。万科1992年上市,2000年跨入千亿俱乐部。前8年,万科的存货周转率从5.3降至0.65,直线下降5倍。2010年到2018年,降速变缓,从0.65落至0.28。

伴随存货周转率下降,万科的各项运营指标全面恶化。

运营指标的恶化,有一个罪魁祸首——土储。它既是房企的蜜糖,也是财报的魔鬼。

这条存货周转率曲线放在泰禾身上,只有一个“更”字:6年间,泰禾的存货周转率从0.25降了1倍至0.14。

为何泰禾更甚?

除了广场舞和芭蕾的区别外,万科进入千亿俱乐部,是一群小伙伴抬轿子抬进去的,有大量表外负债。泰禾则是凭借一己之力,“30秒的时间内,像只陀螺,完成挥鞭转动作”,没有取巧,没有借力。

若以同体量房企相比,以旭辉、泰禾、阳光城三家公司为例,2018年的结转率【预售额/营业收入】分别是:28%、30%、35%。泰禾的预售结转率高于旭辉,低于阳光城。据此推算,旭辉和阳光城的抬轿小伙伴也同样壮观,泰禾有种“夕阳武士”的孤单。

泰禾负重前行,在专业大剧院里跳芭蕾,只能是更沉。反过来,黄式战法对泰禾的运营精细化管理更高、更难。

我们来看下面一组数据【应付账款/流动负债(扣除预售账款)】,更能体会到泰禾的精细化管理面临的挑战:

2018年,恒大、万科、泰禾比率分别为57%、41%、32%。

以泰禾流动负债915亿作为基数计算:按恒大口径,泰禾可以释放229亿流动现金;若以万科口径,泰禾可以释放82亿现金。

如果说万科、恒大有规模优势,我们以同量级的阳光城和旭辉为例,2018年阳光城和旭辉的比率分别为41%和65%。

泰禾若以915亿流动负债计算,分别按阳光城、旭辉统计口径,释放现金分别为82亿、301亿。

如果泰禾是一家银行,5年间,资产增长近7倍,归属母公司权益增长5.7倍。黄其森完胜郁亮(万科6年间资产增长仅仅3倍,归属权益增长2倍)。

但是,从运营层面,泰禾的芭蕾,输给了万科的广场舞。

黄其森在内部检讨:泰禾在管理上还是小学生。

在刚刚过去的3个月里,恰恰是小学生式的粗放运营,引发了一场媒体质疑风暴,黄其森当起了救火队长。

是谁在纵火?不查不知道,一查吓一跳。截至2019年4月底,和泰禾合作的金融机构多达100余家,其中就有极个别事涉P2P暴雷的金融机构。

不仅要救火,还要通输水管道。在银行系统工作12年,黄其森很快就查清了 “纵火”根源——管理松懈。他将合作金融机构大幅度提高门槛;从风控考虑,要降低合作金融机构至15-20家。

这一次,黄其森看到了风险,也看到了机会,他需要一个契机。

密集的调研后,3月下旬,泰禾牵手世茂,黄其森不仅要门当户对,还要以友为师。

在双方签订合同之前,世茂准备了一打厚厚合同,涉及合作运营的点点滴滴、方方面面。临至签约,世茂发现自己几十公分厚的合同上,有一个环节出错了。负责人当机立断,重新发起流程,资金划拨时间不变。

需要数天完成的工作,在世茂的管理流程下,半天就搞定。

亲眼见证这一幕,泰禾一众高管非常感叹:这就是对规则的敬畏,这就是管理水平,泰禾在管理上需要学习的地方太多了。

起初,他会100%信任你

不仅是运营取经,还有团队建设,这也是千亿魔咒的第二个咒符:高管层离职。

2010年,万科跨入千亿,万科执行副总裁、曾经的王储徐洪舸与副总裁肖楠出走。随后,万科执行副总裁刘爱明、袁伯银、毛大庆、肖莉陆续离职。

2013年,碧桂园跻身千亿俱乐部。这一年的5月底,朱荣斌空降碧桂园,司职联席总裁及执行董事;次年吴建斌加盟。

而以稳健著称的龙湖,2009年上市的5年后,上市时期的核心高管团队5人(吴亚军、林矩昌、房晟陶、陈凯、秦力洪)仅剩吴亚军和秦力洪二人,而秦力洪亦在次年4月10日离任。

千亿换将,即便是天鹅,也不能免俗。

继高管丁毓琨、许珂、沈力男、罗俊、陈健豪之后,执行总裁张晋元离职,将泰禾离职咒符推向舆论的风口浪尖。

但泰禾的高管离职,更饱受争议。争议源自“一岗多人”制。“泰禾到底有多少副总裁?”这一话题一度上了业内热搜榜。

泰禾“一岗多人”做法,来源于银行“双人四眼”制度。这不由让人联想到黄其森的银行履历出身。

但是,这一做法亦是“空降”。 2018年上半年之前,泰禾入乡随俗,一直沿用行业常规做法“一人多岗”。

变化的背后,黄其森是一个什么样的老板?也就成了坊间一个热议之谜。

一位熟悉他的朋友评价:

刚开始的时候,他会相信你说的每一句话,相信你做的每一件事,直到知道你在骗他。黄氏信任是张储值卡,刚开始的时候,他对你的信任是100%,他会假设你的真诚和真心是100%。

从过度信任到试图慢慢放下,黄其森当下正在用无休止的辛苦劳顿、亲力亲为的示范来填平管理鸿沟。

这其中有他“弱点”性格使然:教师家庭出身,追求的不仅是商业成功、事业有为,还要为人师表。

作为商人,黄其森不纯粹,不象话,很像上一代企业家柳传志。

不过,很多改变正在悄然发生。黄其森慢慢习惯使用指标治军、铁腕治军。这一点恰恰是泰禾未来巨大想象力之所在。

但是,黄其森骨子里的东西很难改变。

黄其森常和同僚说起台湾时光断章:

绿草如茵,美景如画;鸡犬之声相闻,邻里相敬如宾;一行人被美景迷了路,陌生路人不辞辛苦,耐心地把大家带到酒店。

他感慨:真有路不拾遗、夜不闭户的和谐感。

聊起这段记忆,黄其森眼神放光,兴奋、享受,像个孩子。光转流年,似乎回到小时候的三坊七巷,这是他理想中的院子生活面画。

那一瞬间,在座的每一个同僚都显得比他“成熟”——这是泰禾董事长黄其森的常态:超脱商业范畴,讲述人生道理。

商业的血与火,在这一时刻被某些理想和感性包裹起来。

这是黄其森的天真、孤独,是他眼中最理想的状态:

把时间拉长,把空间拉大,保持战略耐性,做好产品理想主义的台基,用品质传导出口碑,打造品牌软体,练硬翅膀,顶风、逆风随时都可以飞。

或许是性情天真,或许心怀期待,黄其森不嫌夜长。

如若如此,不对么?

来源:万房研究

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