在研究企业发展模式以及同行交流中，似乎总绕不开一家企业，就是中梁。从 2016 年发力到现在，它的速度、布局广度、团队狼性，都令行业瞩目。然而做的多说的少，中梁的一贯务实低调，任同行揣测、媒体渲染都不能让我们窥见这家企业的内核。

近几年，中梁的发展一直都是一种「黑马」姿态，在 2017 年提出了「双千亿」目标：到 2021 年，销售额和总资产均超过千亿。中梁的目标是进入 20 强，并冲刺 10 强，在当前各梯队门槛不断提升的情况下，「中梁速度」想必还会一直加速。

近期，克而瑞对话了中梁控股集团总裁黄春雷先生，这位一路见证企业发展的老将，向我们揭示了「中梁速度」背后的秘诀。

四大因素成就「中梁速度」

2016 年是中梁控股集团发展的分水岭。这一年，中梁将总部搬至上海，提出「深耕长三角、面向华东、辐射全国」的布局战略，开始走出江浙沪、进行全国范围的布局。随后的两年可以说是一路开挂，先用一组数字感受下「中梁速度」：

2016 年以平均每周一块地的速度，拿下近 70 块地；2017 年平均以每三天拿一块地的速度，拿下百余块地。2016 年、2017 年销售规模成倍增长，两年时间从 100 多亿量级迅速发展到近 800 亿量级，跻身中国地产综合实力25强。

2018 年中梁提出千亿目标。从克而瑞发布的 2018 年半年度销售排行榜来看，中梁上半年已经完成了全年目标的六成以上，全年完成千亿没有悬念，正向 1300 亿 -1500 亿的更高目标冲刺。

支撑中梁这个体量和速度的大跨步发展，不仅需要战略眼光和决心，更需要资金的保障、管理机制跟得上、团队战斗力跟得上。中梁究竟是怎么做的？

第一，对城市轮动机会的把握和迅速采取行动。

表现在三个重要的节点上：

2015 年三四线高库存导致众多房企转向一二线布局时，中梁看好江浙一些三四线城市的资质和潜力。随后三四线市场升温带来一波红利，加上当时获取土地成本比较低，让企业积累了丰厚的收益。

2017 年中梁进一步「往下走」，将触角伸向内陆省份的三四线城市，因为江浙的三四线城市有更多的外来开发商进入，地价走高，且部分城市开始限购。

2017 年底，中梁开始积极拓展一二线市场，看准了一二线城市新的机会。除了上海、杭州外，进入苏州、银川、佛山、昆明、重庆、长沙、合肥、青岛、西安、武汉、成都、沈阳等核心二线，既做到了“全结构布局」、有效平抑风险，又把握住人口红利城市的机遇、进一步助推规模。

第二，非常强调资金的流动性。

中梁实行以现金流为中心的运营策略，快速销售、快速回笼资金，再投入到下一个项目。鼓励 5 个月现金流回正、6 个月资金进行第二次投入。通过提高自身资金效率，为获取更多的项目提供资金保障。根据这些标准选择项目，中梁基本上没有不良资产沉淀。用黄春雷的话说，是一种“批发”的逻辑，货如轮转，靠资金的高效流动带来流量的几何式增长。

第三，采取阿米巴管理模式，小组织切分，全业务职能下放，激活组织能动性。

「阿米巴模式」由日本经营之圣稻盛和夫提出：把企业划分成一个个小的团体组织，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全员参与的经营模式。中梁结合自身情况，创造了中国第一个地产阿米巴管理模式：划分控股集团、区域集团、区域公司等多级管控架构，总部向区域充分授权，区域作为经营主体，自主经营、独立核算、自负盈亏。各个区域被激活，在良好的规则前提下，整个企业如同高铁运行，各个环节都是驱动主体，创造了中梁在土地市场「扫货」、加速奔跑的奇迹。

第四，力度极大的激励制度。

激励和考核是阿米巴模式的重要一环。中梁在向区域充分授权的基础上，制定了多层级激励体系，并实行「赛场文化」，将企业利益和员工利益紧密捆绑。可以说每一项激励的力度在行业里都属高水平。高激励真正促使每个人「想干、能干、敢干、会干、为自己干」，所以整个体系的发展动力、战斗力都极强。

具体来说，中梁以「四大共同体」引领未来机制升级，分层分级分结构，规划中梁利益共同体魔方，体现价值的长期绑定，体现价格的即时激励，完成中梁利益共同体的闭环。目前，中梁正在突破观念理念，从利益共同体跨越到事业共同体。未来，中梁的成功将把员工升华为荣誉共同体。最后通过长期的荣辱绑定，实现生态的命运共同体。

这四点是中梁可以快速实现规模扩张的保障，也是这家企业的核心竞争力。

制度设计高手

从以上论述我们不难领会到，管理模式是中梁发展模式中的一大亮点，也是支撑这家企业快速崛起的基石。作为一家成长型企业，中梁表现出了对管理创新的大胆实践，在制度设计上堪称行业高手。这一点也多为业内关注。这次和黄春雷面对面交流的机会，我们力图了解更多。

1、三级组织架构，区域集团自主性强

中梁实施的是以「控股集团-区域集团-区域公司」为主体的三级组织管控架构，强调“精总部、强一线、小组织」。控股集团精，区域集团强，区域公司透，事业部做深，扶强锄弱，加强竞争，最终实现组织整体的生态闭环及长效治理。

换句话说，总部控股集团是「大脑系统」的角色，主要是把握战略，做好风控管理，进行品牌文化建设。区域集团把控整个投融资，区域公司负责项目销售及工程。在这个设置中，总部很少参与具体业务，「强管头强管尾」，不是从头管到尾，全业务职能下放到区域，充分公开授权，支持不包办，过问不揽权。

区域集团的设置是业界比较少的。这是中梁为了将来更大的规模做的一个提前设置和准备。黄春雷介绍，目前的组织架构是按照未来更大规模去配置的，「先撒下去，把人锻炼出来」。区域集团的存在，可以在更大范围内进行投资布局的把握，为下面的团队往前冲时，起到一个望远镜和指挥棒的作用。

目前，中梁一共设置了 12 大区域集团、70 多个区域公司，还会随着企业发展不断增加和调整。每个区域集团下设多个区域公司，在大区范围内形成一个独立公司的运作体系，设有区域董事长、事业部总经理和相关职能条线。

区域集团的框架一般设置的比较大，比如浙鲁豫区域集团，聚焦浙江、山东、河南市场，辐射四川、河北及东三省。对于团队来说，区域是开放的，一方面获取项目的机会增加，另一方面，在跟投比例和费用包干比例都较高的情况下，行情好收益就会更高，个别项目收益不好，也可以形成对冲。

对于同行关注的管理框架大造成管理成本高的问题，黄春雷直言，与管理成本增加相比，更看重组织和人员带来的效益。

同时，中梁在不断发展的过程中还会对组织架构进行优化，以更加适应企业和市场发展。

2、明确组织职能定位，为企业发展赋能

2017 年，基于中梁阿米巴生态经营理念，进一步提出了打造起中梁「长效生态治理体系」，构建既有张力又有活力的组织体系和职能定位。

控股集团定位为组委会和裁委会。引领高度，把握方向，搭建战略模式、打造生态系统。「控股有鲲鹏之志，敢干事，以大资本、大战略为龙头，以组织、文化为保障，以生态、系统为支持，进行组织突破，成为业务领袖、组织领袖、智慧领袖」。

区域集团则是裁判员及教练员。面对控股集团下达的经营压力，不断拓宽经营，创新经营，全力支持下属区域公司业务发展。通过上压下顶，同级竞争，确保实现总体经营目标。「有鹰的谋略，会干事，以投资、产品为龙头，以运营、融资为保障，以人力、财务为支持，进行业务突破，成为组织能手」。

区域公司作为运动队，事业部作为运动员。他们是实现经营利润的主体。区域公司、事业部要有狐的智慧、狼的执行，能干事，想干事。区域公司以拓展、营销为龙头，以大项目管理为保障，以财务、融资为支持，成为业务能手、组织能手；事业部以开发、进度为龙头，以设计、质量为保障，以成本、客服为支持，成为业务能手。

3、全方位人才培养，建立学习型企业氛围 

一个不断发展和突破的企业，一定是在不断学习、进化的。

中梁近年的发展对人才的需求不言而喻，在人才培养上，它有一套全面而「勤奋」的做法。中梁学院承担了人才培训、升级的职能，针对不同职能和级别，设置数十种专线培训，包含区域董事长特训班、事业部总特训班、投资总培训班、融资总特训班、营销总特训班、设计总特训班、法务总特训班、人力总特训班……全方位、全结构、立体式的人才培养，而且频率非常高，整个企业形成了全面学习的氛围。此外，每周一上午有一个高管学习分享会。

人才引进上，中梁通过「猎鹰」、「飞鹰」等计划快速招揽行业精英，大多来自 TOP30 房企。通过「新栋梁”项目吸收优秀应届毕业生，经过培养前置、集训融入、双向轮岗、半年回顾、导师带教、年度回顾等一年期的「蜂窝培养体系」，以及清晰的晋升与成长路径，打造一支符合中梁价值观、有专业特长、为命运而战的高素质经营人才。

快速发展对管理提出了很高的要求。中梁大胆进行组织架构模式的创新，非常清晰地看到授权和人才对企业发展的重要性，制定了一系列高激励和人才培养制度。

多渠道融资合作模式

基于组织、机制、人才、文化、管理、运营及产品等方面的集合优势，中梁取得了「五个比较好」的成绩。即销售业绩完成好、土地变现性好、财务安全性好、投资标准好、价格管理好。

这其中特别要说明下中梁多渠道、多结构、多层次的融资合作模式，正因如此，中梁能快速发展，弯道超车。

众所周知，在企业快速发展过程中，充裕的现金流是可持续发展的重要保障。多年来，中梁创新融资方式与合作模式，不断构建多元化、多渠道融资体系，持续降低融资成本、提升企业抗风险能力，在此基础上，中梁荣获融资能力 TOP10 称号。

在授信体系上，中梁搭建包括国有大型商业银行、股份制银行、信托公司、金融资产管理公司在内的完善的授信体系，覆盖集团总部和区域城市的全方位金融合作关系。不仅如此，中梁还加强与金融机构的战略合作，新增与建设银行、民生银行、浦发银行、平安银行在内的战略合作授信规模大幅提升。

投资布局上的考量

2018 年，中梁提出「聚焦长三角，辐射京津冀和珠三角，延伸至一带一路经济带」的布局战略，更进一步深化全国布局。从 2016 年开始走出江浙沪，持续开拓东南、西南、中西部和东北市场。到今年 6 月份，已经布局了全国 23 个省份、百余个地级市。

中梁以这么快的速度「攻城掠地」，在投资策略、城市选择上有哪些考量？

第一，中梁非常看重趋势和周期。会基于对行业大周期和城市小周期的判断，分为春种、夏耕、秋收、冬休不同阶段，这样一来在上行周期会加大投资，下行周期减缓投资。

第二，按照城市人口、经济水平、成交量等对地块进行分级。按照「七核一审」的标准来快速决策，确保整个投资的可控。

第三，深耕和开拓并行。中梁给外界的印象是快速进入、多点分布，团队的重心似乎都在开拓新的市场上了。实际上这只是中梁布局的第一步，进入一个地方以后，根据当地市场情况和企业发展是否契合，再决定是否深耕。

第四，未来中梁的投资会全国布局、全结构布局。积极进入一些二线城市，开辟商业、产城 BG 等业务模块和业态。今年下半年，控股集团准备建立统一的商业、产业资源库，推进商业、产城联动拿地。各区域集团、区域公司专注地产开发业务；收并购 BG、产城 BG 和商业 BG 要纵向打透，提升专项投资策划、产品设计、商业/产业运营能力和融资能力。

第五，中梁拿地方式上越来越多元化。除了传统的招拍挂和收并购方式，还通过代建、小股操盘等模式获取土地，还积极寻求合作伙伴，联合碧桂园、万科、融创、滨江、宝龙等品牌房企合作开发，在强强联合、优势互补的同时，降低资金成本、对冲市场风险。

2019 年房地产行业形势将面临继续下行趋势，为了使企业更好发展，中梁开始加大进入二线城市，整个投资模型和增长模型会做的更加稳健，并且增加商业业态，「用两到三年的时间，把二线城市和商业领域做到一个合理的比例」。

中梁这匹黑马，经过两年的跑步前进，妥妥地坐在了中国房企 TOP25 的阵营里，已是名副其实的千里马。

有人说中梁模式看得懂学不来，布局的魄力和决心，组织架构的大胆释放，人才激励上的不遗余力，未来它依然会走得很快。相信，依托组织机制优势和核心技术创新优势，中梁会超越更多同行，实现「从黑马到主流，从主流到标杆」的跨越。

崛起的浙系房企

滨江：2018年冲千亿

有一家提出要在2018年冲千亿的浙系房企，滨江。2017 年，滨江集团合约销售额达 615.1 亿元，增长 67.67% ，创历史新高，位于百强房企 34 位。从 2014-2017 的销售业绩增长来看，滨江集团复合增长率达到了 85.5% ，在行业中处于领先。

在城市布局上，滨江采用的是「雁型」模式。这是一种「核心依托一城一地、渐次分层向外围展开」的布局模式。

就实现千亿目标的城市配比来说，滨江以杭州为核心，深耕浙江富裕县市，这些浙江本土城市对其业绩都有着很高的贡献率：杭州的销售目标是 300 多亿，五个重点城市（上海、深圳、温州、湖州、义乌）各约 60 亿，十个富裕县市（平湖、温岭、奉化、乐清等浙江本地城市占大半）各约 30 亿。与此同时，滨江在这两年也加快了拿地速度。其在 2017 年成立了并购领导小组，通过招拍挂和收并购等方式共获取 20 个项目， 2018 年的目标是新增 30 个项目。据了解，截至 4 月中旬，滨江已入手 11 个项目，除招拍挂方式之外，还包括村级留用地、产业加开发、收并购等，投资方式更为灵活、多元。

截至目前，滨江货值储备已经达到 2500 亿元，由于拓展力度仍在加大，会争取实现 3000 亿的储备、明年将达到 4000 亿。如达到 40% 的去化，即可实现千亿目标。

蓝城：十年内建设百个小镇实现万亿销售额

说到特色小镇，就不得不提到另一家浙系房企：蓝城。

蓝城目前在全国有 10 个小镇项目，全国 10 个小镇的先后开发，使蓝城对于小镇生活服务的理解，随着项目建设而不断完善和深入，并最终形成了系统性的成果。蓝城于 2016 年成立了蓝城生活有限公司，计划 3-5 年时间，打造 5-10 个样板小镇，并提出「百镇万亿」计划，十年之内建设百个小镇实现万亿销售额。

与此同时，还发布蓝城生活服务品牌——镇长，「镇长」不是个人，而是蓝城小镇标配的生活服务体系，涵盖健康、教育、产业、商业、物业等综合服务体系。

蓝城小镇的开发模式中存在「五大要素」，分别是政府、团队、资金、机制和平台。

政府——政府的协调共管，与政策、规划、基建支持

团队——一支理想、情怀、坚毅的核心团队

资金——蓝城集团将成立蓝城小镇开发运营基金

机制——蓝城生活服务集团将培育不同特色小镇的自我生长系统，并将全面实施合伙人机制，实行动态股权调整和权益分配

平台——绿城教育集团、绿城医院、绿城颐居、蓝城健康、蓝城颐颐养、蓝城农业为小镇的开发和营造提供服务产业链支撑。

祥生：年复合增长率 100% 的「黑马」房企

祥生在过去的三年分别完成了 109 亿、325 亿、567 亿的全年销售额，年复合增长达到 100% ，从百强房企中脱颖而出。

对于如何快速占领市场、做深做透城市，祥生用的是「四全打法」，即全域覆盖、全类产品、全龄客户和全位服务。 

全类产品，即在一个城市里，业态和产品的种类是齐全的；

全域覆盖，即城市不同区域都有项目，甚至上山下乡全都有；

全龄客户，即祥生在根据地提供全年龄段、全生命周期的产品供应；

全位服务，祥生有自己的物业服务、酒店、超市、养老和各式小镇文旅服务，基本上在根据地城市，祥生提供了围绕城市开发运营的全服务体系，形成完整的产业链。

从具体城市选择来看，祥生更看重一二线城市外围和三四线城市，因此企业提出了拥抱大城市，做深小城市的战略。一二线城市方面，在北京、上海、杭州等地多点布局，寻找城市 40 分钟轻轨生活圈，选择城市轻轨的延伸点，提前布局。三四线城市方面，布局上海、杭州、南京等一二线大城市周边高铁 30 分钟可到卫星城市群，享受大城市外溢的客群。在当今大都市圈的发展环境下，这类城市将成为企业未来的重要货仓。

确保快节奏的有序转动，需要的是对整个产业链资源的提前整合和运筹帷幄。祥生能够快而不出错的强大保障，是「五个前置」，即团队前置、产品前置、采招前置、金融前置和营销前置。「五个前置」的目的是要保证在拿地前做到 12 个「定」。

其一，刚性原则，如果一线员工去拿地，如果没有做到至少四个前置，原则上就不能上会。比如拿地前，你就得做到预招投标选定好施工单位，同时团队前置要求项目老总和 7 大员都到位。即团队前置定编、定人。

其二，量化原则，即对五前置有个量化的指标，即每个前置设置了一个权重分值，拿地之前要分类打分，比如团队前置 30 分，设计前置是重头 30 分，金融前置 20 分，采招前置 20 分。设计要完成定标、定案，采招要完成定队伍、定目标、定方案。

其三，细化原则，祥生五前置不是简单的规范，而是每个前置都细化的非常清晰，规范。以新增加的营销前置为例，要求做好定案名、定销售三宝（售楼处、示范区、样板房）、定首开。金融前置要做好定对策、定方案。