2017年12月29日，中化集团董事长宁高宁为中化首期国际化人才培养项目的学员进行授课。宁总强调，国际化是要把产品卖到全球，而并非必须在全球都有资产。对中化来说，我们的国际化不仅仅是投资驱动，我们的并购也必须得有一个能够控制管理、控制现金流、实施战略的目标。

（根据录音整理，未经本人审核）

今天，国际化的问题已经远远超出了海外并购和走出去的范畴。国际化不是我们的选择，我们即使不选择国际化，国际化也已来到了我们家门口。举个例子，我们听起来最“土气”的业务——农业业务，也已经是参与国际竞争的行业了。

几年前，国资委提出了“建设世界一流企业”的号召。当然,世界一流企业是有标准的，不是我们关起门来说自己是一流企业就行了。那么，我们该如何看待国际化？企业又该如何走上国际化之路？

第一，国际化必须是思维方式的国际化。

我们首先应该摆脱一个思维惯式，那就是认为到了国外才是国际化。实际上，国际化在当今已经不是地域的概念了。过去，企业将国际化作为一个战略来看待：认为自己原本是国内的企业，现在要去国外经营了，就说是制定了一个新的战略。而如今，真正的国际化思维已经无处不在、无时不有，而且躲也躲不开。我们可以把所有的业务看一遍，今天我们的业务只要在国际上没有地位的，在国内一定没有地位；在国内有地位的，在国际上也一定有地位。

中国现在所谓的国际化，最多的是去买资源，买铁矿、买油田等等。中国人走出去经营的很少，大量的企业只是走出去做投资。那我所说的经营是什么？比如，到国外买一片加油站，在那里有雇员、有运营、有销售、有品牌、有完整的业务。这样的海外经营，中国人做的不太多。

反过来讲，现在中国国内的咨询业务、证券业务、评级业务，却都是美国人来做。什么时候中国人能够到纽约去开一个咨询公司、证券公司、律师事务所，又或者是会计事务所？没有做到这一步，我们就没有真正的国际化。

一个企业真正的国际化是随着民族的国际化往前走的。全中国人民都在看美国的篮球比赛、看美国的大片，这让中国某个企业在美国变成影响力很大的品牌就不太可能。为什么？因为美国在文化上不接受我们。举例来说，就像一个埃塞俄比亚的公司突然来中国卖电脑，就算产品再好，我们也不服他，因为人们还未接受它的文化。所以，我们今天的国际化从某种程度上说是被迫的：从鸦片战争开始，甲午战争，再到八国联军战争，中国作为整体被迫对外开放并与西方产生联系。

1978年开始，中国的改革开放至今四十年，从某种程度上说也是被迫的。二十年前有一本书叫《深圳开放二十年》，讲到改革开放之前小平同志去深圳，一名广州军区司令员向他汇报说，广州每天有几万人向香港跑，因此军区的一项主要任务就是防叛逃，修了很多铁丝网，抓了很多人回来。听完汇报之后，小平同志说了这样一句话，老百姓往香港跑，不是老百姓的错，是我们的错，老百姓吃不饱饭能不跑吗？这就是伟人的思维，改革开放伟大进程也由此而来。

但西方人同我们不一样，西方近代二百年的历史就是一部全球殖民史，他们在国际化上从一开始就处于领先，有一种文化上的自豪感和优势。所以，如果我们的民族不强盛，文化不强势，那么企业的国际化就是无源之水、无本之木，不能长远。

我记得，联想刚买了IBM电脑业务的时候，杨元庆说他们把业务搬到美国北卡了。我问他为什么不搬到甘肃这样的地方，便于降低成本。他说，他们所面临的真正难处是中国人的国际化程度不高，中国文化的影响力不够，因此IBM品牌变成了Lenovo以后，就会面临来自世界的质疑和压力。

因此，企业的国际化，第一步就是要把公司变成一个具有国际化思维的公司，有对国际化市场的认识、对国际化经营方式的认识。并不是某个人被派到美国工作，这就是国际化了。真正的国际化经营方式应该是整个团队被灌输过、培训过、熏陶过、洗礼过，首先要搞清楚国际化经营是什么样的模式、什么样的思路、什么样的理念。如果一个企业不是按照国际化标准来开展经营，那么一切都是空谈，哪怕我们到国外并购了资产回来，没有这样的标准，也不能真正实现国际化，一定会失败。

第二，国际化的战略。

宝洁的国际化对我很有启发，他们的理念是不断地向老市场推出新产品，不断地向新市场推出现有的老产品。比如说，在美国不断推出新的洗发水品牌，待到品牌被验证了，产品被使用了，再卖到新兴市场，这是完全契合市场的，完全以消费者为导向的过程，在哪里生产不重要，而是要有步骤和规划。以品牌创新、技术驱动来实现国际化，这就是国际化的战略。尽管这几年，他们的创新在互联网企业的冲击下已大大减弱，但是他们的国际化经营依然非常强势。

企业不能为了国际化而国际化。我们必须清楚是什么战略促使我们走向国际化。所谓战略，也就是我们有什么能力、什么核心竞争力、什么市场优势，使得我们能够在一个新市场做得比别人更好，最起码有所不同。

中化的核心竞争力在哪？是技术，是品牌，是成本，还是渠道？团队热情很高不算核心能力，因为核心能力是在假设团队已经建设好了的基础上打造出来的能力。比如说，我认为华为就是一个已经进入了良性循环的公司。它的国际化怎么来的？是研发带来的。任正非和我说，华为全球的研发人员目前已有两三万人了，在美国分布较少，因为美国有诸多限制；在欧洲、日本分布很多，而且实力都很强。研发，就是华为国际化的驱动力。而我们现在一想到国际化都想到挣钱，但那是一个结果，不是渠道，也不是路径。

在国际化问题上，一个公司的战略必须和国家的战略达成统一。今年的经济工作会议上讲到，过去国家进行大面积的粮食补贴，国内粮食产量大幅提高，但是也生产了很多质量不高的粮食，以后不再做这样的大规模补贴。那么这样一来，国内的粮食价格会越来越接近国际价格，国际贸易会越来越多，国际贸易公司也就跟着来了，国际贸易的供应链也会跟着来了。那么如果是做粮食贸易的企业，他们的战略就必须跟上国家的步伐。

西方人并不比我们强，他们的战略性和忠诚性比我们差得很远，只不过是交易性、技能性上的能力比我们好而已。所以如果我们的交易是在国际化市场中进行，那么，对市场的熟悉程度，包括对交易风险的控制程度就会变成最大的问题。每天都有几十上百亿的货在市场上浮动，一有交易波动就可能出现大问题，因此我们必须要派出自己的人去管理业务。

人必须要国际化，然后从业务、战略模式上实现前方后方、上游下游的有机协同。现在，企业经常在做完海外投资以后，一年就去两次开个董事会，其他时间都是由老外管理。实际上，如果一个中国企业作为大股东，要真正把握企业的核心理念、经营、战略、管理，就必须有中国人在里面，人的问题很关键。

此外，我们要知道国际化对企业的战略核心产生了什么影响。一个海外并购使我们的企业整体变强了吗？还是仅仅让被并购公司换了一个股东而已？反过来讲，我们能不能通过并购一个公司，使其从管理、文化，到业务本身实现内部协同、有机发展？如果我们不能给被并购企业带来新的、进步性的东西，而纯粹出于崇拜之心买了这个企业，那么买回来以后也不会成功；而如果我们看到了一个企业的问题，但买回来之后却能在我们手中将其潜力充分发掘出来，使其实现发展，那么我们的并购才是值得的。

企业的国际化不能是为了要走出去而走出去，一个国家是不会希望把自己的投资赶出国门的，那么为什么还会鼓励企业走出去？是为了求取我们自身业务的发展、市场的发展、技术的发展。因此在走出去的过程中，战略匹配性很重要。比如我们对石油上游的投资，目前是资源投资型的模式，我们有股权、不控股，用的是别人的团队、别人的管理、别人的技术、别人的品牌，这是在赌市场，如果市场升了就挣钱，但是这个模式一定不是我们真正走向国际化的模式。

什么是真正的国际化战略？刚才讲到宝洁，美国人在这里开展了业务，深入到你的生活里去，你想把它赶走都很难。他有品牌、有人、有组织、有网络，深入到你的经济基因里，和你一起成长。中国经济只要向好，它就一定会向好，它有大市场的思维，进来以后发现不赚钱也没有关系，他会逐步建立一个很强的业务，而不是做完短线就跑了。

中化第一轮的国际化很早就已经走出去了，那时候是作为贸易公司的国际化。中化是走出去最早的企业，在美国买过炼油厂、化肥厂，虽然当时并不算成功，但都是非常好的探索。但关键问题是我们不能把学费白交，我们一定要逐步地把团队培养起来，把公司内部文化培养起来，从战略上来讲，战略的正确性、战略性和业务的协同性接下来将是我们国际化的基础。

1973年，中国化工进出口总公司出口的原油装船运往日本

第三，国际化人才。

我不是贬低外语的重要性，但是不能把外语当成国际化的一个很重要的标准。这个人能不能去国外？看会不会英语。中国人用这个评价标准几十年了。

一个人是否适合国际化，我们必须要全面、综合地选拔人才，同时要培养他、给他机会。对我们来讲是最重要的是，这个人需要真正懂业务，懂语言、懂战略，有很好的思想和对国家大战略的理解。他的政治素质、忠诚、廉洁、敬业，以及热情、干劲、创造性，这些都需要综合考量。

比如并购，我们也不断有些并购的机会。在往前走的过程当中，没有准备、没有人才，就不可能有成功并购的实践。不管英国人还是美国人，大部分国家市场化的经验比我们早一百年，他们对市场、对企业经营的了解一定比我们深入，如果我们并购了他们的企业，如何去管理是真正需要考虑的。现在很多并购出现的问题并不是简单的判断性问题，而是我们对整体不了解，对系统不了解，这其实也是人才的问题。

国际化人才要有大量的商业经验和对资本的判断。未来，中化能不能作为一个国际化企业来经营，能不能有国际化企业的经营水平，最核心就是看人才、看组织。我们老说企业里最主要的是管好成本、管好财务、管好战略，但最终人才是企业管理的基础。我们的经验积累、人才积累还不够，国际化思维、战略、人才要一步一步扎实往前走，中化才能真正变成一个国际化公司。

第四、国际化公司的标准。

什么是国际化公司的标准？中化如果走国际化道路应该怎么走？苹果公司、谷歌公司并没有满世界设办公室，如果今天我们还是用去国外买砖头买土地，以这种思维来看国际化一定是不行的。也许你买的资源涨了，但这是不是和我们的理想、目标相符呢？今天，国际化企业所表现出来的形式一定和我们传统的想象不一样。

以全球市场为目标的企业就是国际化的企业，而并非必须在全球各地都有资产。全球化、国际化应该是市场的概念，不应该是事务性、资产性的概念。过去，很多人认为必须通过资产性的概念才能达到市场的概念，比如有人说，我在国外没有油田怎么搞国际化？我不反对有油田，但反过来讲，假设你到了巴西仅仅把巴西的东西运回中国来，你是国际化企业吗？你可以写报告、拍照片、做宣传，但你没有真正把全球市场当成你经营的平台，你只是把那个资源拿回来了。这样去巴西是不是比不去巴西好一点呢？并好不到哪里去。

若干年前，我在其它企业做国际化调研的时候，嘉吉公司董事长给我打了一个电话，他说：我们见个面吧，听说你们要在哪里买什么东西，建议你们不要自己买，如果你需要直接联系我，我在这边做了一百年了，比你有很强的成本优势。我说，对不起，在长安街上想买什么就打个电话让人去买，现在中国已不满足、也不放心这样的模式了。

我们必须要知道这个市场是怎么回事，也要知道这个市场到底怎么来做，这才是国际化的意义。什么叫国际化企业？只有把产品卖到全球才叫国际化。我们需要用这个标准来衡量今天的中化。当然，我们石油转口贸易做了很多，成品油也卖到世界很多地区，从这个角度来讲，我们也算是一个国际化经营的企业了。但如果按照刚才讲到的标准，从市场份额、竞争力、品牌、覆盖比例上看，我们还需要继续努力。在这个市场基础之上，国际化的企业去做投资、或者去做业务贸易的话，它应该是一个大股东地位。

我们的国际化是应该有运营的，是我们来控制的，是得益于我们的控制而增加了价值的，这个要求就比较高了。而不是简单地投一个资，有10%的股权，这种情况下就会比较被动。如果公司股权占比并不大，不能控制战略，不能控制人才，不能控制现金流，也不能控制整个公司发展的速度，这就不是你的公司。这是一个标准问题。有中国企业说它控制了10个上市公司，但这种战略很难通过管理、自身的优势和能力给公司升值，那它就变成了一个投资比较分散的企业，这个企业就不是一个真正国际化的企业。

从中化的发展战略来说，如果我们在石油化工领域里真正去做并购的话，我们必须得有一个能够控制管理、控制现金流、实施战略的目标。当然，这样做很有可能在初期不如入小股好，因为入小股本来就是经营挺正常的企业，我们不用管，也挺省事。但是按我们这样做五年以后就不同了，五年以后就就能真正进入这个行业。哪怕当下亏钱也没关系，我们有团队，我们放眼未来。

国际化必须要有规划，要有战略，还要有真正的管理，然后是价值的创造，最终使中化集团成为不一样的企业，这是我们的目标，而不是仅仅作为一个投资驱动的企业去做国际化。往细处说，我们所有的管理能力，从思维到战略，管理流程、系统、效率、信息、风险的控制都要全面提升起来，今天在国内我们也是这样做的，而这才是我们真正往前走的基础，最终才能实现中化的国际化。

中化集团也将以国际化思维为基础，以国际化产业战略为基本原则，做好人才准备，最终达到我们心目中的国际化标准。中化往前走的这一步，可以叫作国际化的一步，可以叫作全面提升中化管理的一步，也可以理解为十九大所讲的战略升级、产业升级，从追求量到追求质的提升。

这将是2018年中化非常重要的一步，我们希望能够有比较大的突破，也会用各种可能的方式去突破。希望国际化这条路，我们大家一起走下去，越走越好。