3月6日，黑马房企福晟集团迎来25周年庆，并首次发布千亿战略。福晟集团高管悉数亮相福州发布会，亲自为各自领衔的业务板块站台。本次发布的主要内容包括行业发展报告、福晟集团25周年回顾、福晟地产、建筑、商业、人才的四大亮点。

    福晟集团董事兼福晟地产集团执行总裁   吴继红女士

福晟集团董事兼福晟地产集团执行总裁吴继红女士在25周年庆上分享了福晟的人才战略观，她表示，福晟人力一直在思考一个问题，过去我们创造的历史是优秀的一个团队打造出来的，有25年历史一定有优秀的人才走出来。但是新的时代来临，在未来的新时代里面，现有的福晟的团队以及人力战略的体系是不是已经做好了一个准备，这就是我们在这两年一直都在思考的一个问题，也是我们需要交的一个功课。

随着行业时代的变化，对未来战略观应该有哪些思考呢？吴继红女士通过爱因斯坦的故事回答了这个问题，在爱因斯坦1951年的时候他做的一个作业，实际上跟去年作业是一模一样的。他助理问他为什么你今年做的题目和去年一样，他就说行业没变，客户没变，我们还是我们，但是时代背景变了，商业逻辑变了，所以答案也就变了。随着行业过去的竞争以及未来新的时代变化，所以对于我们人才来讲，我们应该思考，对于房地产行业过去我们是“三高”，高利润、高周转、高杠杆。包括高周转的行业在实现高规模的增长，这几年是这一类企业正在不断加大整个行业的垄断性。但是实质上过去行业的背景就是人口红利、土地红利、资本政策的倾斜，这些都在消失。未来房地产行业更需要的并不是像过去只是简单把土地资源进行加工，进行土地产品的变化。更多实际上是产品要变成能有增值的资产化以及在整个房地产行业金融属性上更加强调他的金融产品性以及互联网+。

吴继红说道，现在如果整个房地产行业不懂互联网，我们不可能有未来，这就是我们现在所面临的整个行业的背景变化。她表示企业的竞争力新时代已经到来。过去我们可能更多的是强调人力资源服务于我们的企业战略，但是在今天我们可能更需要强调的是外部的资源红利正在减少。我们要更多靠企业自身的自趋力的能力，意味着人力资源和企业战略之间的协同效率，而不仅仅是一个简单的服务成为我们今天新的课题。因此，我们现在要考虑的是我们企业的梦想，我们的愿景是要做用心缔造大家的美好生活。我们企业这个梦想是否有人愿意去追寻它，而且要把它变成是一个更有利的，有市场竞争能力的商业模式，是未来我们在整个企业竞争能力方面是重大的法宝。

到底什么是人力战略的新时代？吴继红笑着说道，过去我们可能更多的是在强调从人事到人力，到人力资源，今天我们认为人力还要再上一个高度，那就是人力资本。实际上资本是含在资源里面的，只是我们过去人力资源里面有两种，一种是这种资源不一定是能够增值的，更多的是自发性的。但是人力资本不一样，更强调的是他本身是能够有增值能力的，我们把所有的人力当成是一个投资品，在座都有很多金融行业的专家，我们过去都是把实体当成投资物品，比如股票、房子。但是真正最有投资价值的我们认为未来一定是人力，人力只要是我们企业赋予他增值这块的服务，比如帮助他成长，使得他自身为这个企业创造更多的能力，那么这个企业未来一定是优秀、辉煌的企业。

吴继红表示，实际上对于行业的变化也就是意味着我们对人才需求这块产生随之而来的变化。过去，我们更强调的是专业性、复制性，因为我们要强调规模。所以我们必须是同一个人力，他的复制性必须要非常得强。那么在未来实际上我们已经不是单一的房地产的建设，他更多的是要考虑我的互联网+，未来美好生活上下游所有产业链的共享。所以我们新的时代人才必须要有跨界力、创新力以及战略力。

对于新生代她表示，实际上新生代跟我们过去是有非常大的差异的。我们过去是重服从，上学听老师的话，还要听父母的话。到公司父母嘱咐你听领导的话。现在新生代更多希望有参与感，希望能有创新这块的支持平台给到他们。所以也就意味着我们未来人才的思想的结构跟我们过去已经发生了巨大的变化。因此，在这么多行业变化的背景以及我们对人才的需求和现有人才新的变化的背景下，我们也在思考组织发展必须也要迈入新时代。实际上对于这三种组织也是随着行业时代的发展而产生变化，过去我们更多的是强调管理型组织，我们要定标准，要定制度，对人更多的是激发他的狼性，去完成我们给予他既定的唯一的目标。

我们激励性的组织更强调的是我们要把他的长处要发挥出来，我们叫做人岗匹配，我们每一个岗位赋予他的职责。然后我们选择对的人放到这个岗位上，同时发挥他的长处。这样子激励他能够取得更大的绩效，所以这个时候实际上我们更强调的是效率和绩效结果，但是新的时代来临，我们在思考再用过去的这种组织方式可能对于新生代已经不够了。过去政府考公务员非常得热。后来就喜欢去赚钱的金融机构，金融永远是在我们行业内最高端。实际上现在新生代他们最希望是创业，希望创业不一定是自己要在外面创业，他们希望是能够提供创业平台的这一类公司。所以他们不一定会喜欢去选择大公司，因为大的公司有很多大公司的弊端，流程长、制度多、约束比创造得多。而他们现在更多对世界很多一些新的思想和想法，他希望能够实现，这就是我们面对的新生代。

吴继红还说道对于人力来讲，现在如何能够搭建一个赋能型的组织实际上是现在无论是世界500强，到很多大的企业都在研究。但是赋予这块整个组织结构的变化应该说从思想上是根本性的变革。也就是说，企业和员工之间不再是雇佣关系，更多的不是我怎么使用你，更多的是我帮助你，把每个人都当成是一个资本我来投资。投资是赋予他的能量，让他的价值不断地在提升，帮助他来成长。同时，他会影响其他人，影响整个组织来创造更大的价值。所以实际上是对每一个个体他都在自身的进化而从中找到他的人生价值。

这是传统和我们现在整个组织最大的几个区别。过去我们整个人力体系大家都很习惯讲金字塔，上面塔尖再到下面的员工，他是个金字塔型。但实际上未来的新时代他更多的是大平台、小团队，而且非常的扁平化，一定要给到前台的有创造能力的员工更多的赋能的条件，他自主的觉得我应该去做什么，怎么做才能发挥最大的企业的效能。所以实际上这时候人在组织里面的作用，过去我们更多的讲的是通才，过去更多尊重管理，我们在薪酬体系里面高级管理人员所拿到的薪酬往往一定比普通的其他的专业人士是高的，这是过往的传统。而未来我们一定是针对核心的技能岗位，每一个有核心技能岗位的人他一定是我们的技能专家。同时，在竞争能力上过去我们强调的是系统化的运作，而未来我们更多的是打造一个小的团队，让他在这个平台上生根发芽发展。过去我们对人力这一块效益的评价更多的是我投入了多少，取得多少的绩效成果。但是未来我们不光是绩效，我们更多的是评价我们对于这个人力的投入以后他的产出效能是多少。当然这是非常不容易的，因为他不容易有一个直接的、唯一的绩效的挂钩。

所以这些实际上都会最后体现成为核心竞争能力的一个特点的区别，我们过去经常会说一个企业他非常管理有序、执行力强，但是倒过来就会想他活力和创造能力是在降低的。所以为什么大的企业越大，他的大企业弊端就会越多。所以在这个规模增长如何不产生大企业病也是接下来我认为我们整个人力都应该要去认真思考的一个问题。

人力的战略如何和企业的战略协同呢？吴继红表示，福晟的我们要响应国家的号召，我们要专注为客户创造美好的生活。所以在未来新的时代里面，我们对于福晟的人力战略也做了很多的思考。首先，我们把人作为企业最大的资本和财富。大家过去首先提到的是资金，有钱我就有丰富的土地资源，有了这一些资源，整个企业的未来的持续的发展能力就有了保障。在我们过去港股对一个优秀企业的评股价值，理念最大的比例分数就是土地储备。但是在未来实质上我们人力应该在这个企业里面是最大的一个资本，在多年之前我们潘主席就提出来人才战略是优于土地战略。所以作为我们福晟的人力这块的掌舵人，说心里话，我认为我是非常幸福和幸运的。因为我们的掌舵人对于人力这一块的重视程度是永远排在第一位，所以才有了过去25年福晟人所创造出来的过往的辉煌的历史。

吴继红表示，福晟对于人力这一块考核叫做激励，我们更多是人力资本的增值目标要优于财务的资本增值目标。过去大家在看一个公司是否优秀，他更多是从财务指标去考核，但实际上在这点上我非常的佩服华为。我们也在去年组织了一次高管走进华为，华为对于人力资本投入非常高。除了研发，第二投入高的就是人力，因为他认为我一次性的招到最优秀的员工他们看起来一次性的投入很大，但是他创造的未来的企业的增值能力一定是几何增长。所以才有了今天这么优秀伟大的华为。所以在这里面也是值得福晟接下来要作为人力战略目标的一个明确。

因此，作为我们整个组织战略来说，我们除了要让所有的福晟人觉得在福晟是一个受尊敬，在这个幸福企业里面以外，他的幸福来源点不是我给了他多少工资、薪酬、福利，更多的是他在这个平台上能够发挥价值创造能力，我给他多大的支持和保障。所以这就是接下来整个福晟组织战略上的一个目标。

对于未来整个赋能型的组织管理目标，吴继红指出，第一效率来源于协同而不是分工。过去我们更多的是定好一个岗位，把人进行分工。未来我们更多的会来看我们想要达到什么样的目标，所以我们应该选择什么样的人，这个人他能给我带来什么样的协同的价值能力。所以就不再像过去一样，他等着我分工，而是他认为我能为这个企业贡献什么。因此，整个激励价值创造不仅仅是一个考核的绩效，因为考核绩效仅仅是代表着短期，不一定代表长期发展能力。所以接下来我们一定是多维度的，整个高绩效人群不等于是高潜能人群。

所以一方面运用高绩效人群是优秀员工的评判标准，但同时更希望的是高潜能人群的加入，能够创造价值的赋能。所以第三块就是我们整个组织上会非常鼓励员工去试错和创新在我们原有的企业文化的基础上，包容性一定是我们未来新的企业文化里面必须所有福晟人，特别是福晟领导要给予他这个团队最大的一个支持。

“福晟六大人才管理理念形成了第一无边界理论。”吴继红在会上这样说道，过去在财务非常有经验做得好的员工，我们发现他的潜能之后，觉得他实际上有可能去人力也能发挥更大的价值，我们不再会以他的学历、过往的经验来评判他，而是看他的数值模型能力评价标准。越高的员工我们越要重用，除了知识就是价值观和思想观，就是我们说得跑团精神正能量。第二个非平衡理念，过去我相信在座的很多领导对人力的定位都认为是平衡专家，我们要平衡人与人之间的关系，老人和新人，我们要平衡制度和组织之间的一些逻辑，我们又要灵活，但是又要有序。实际上我们是要打破过去这种强调平衡的理念，更多的是鼓励要有创新的土壤。第三共成功，共享、共赢是我们潘主席自从他创业以来一直作为企业发展的一个理念，所以我们现在要让每个员工在我们的公司里面他个人的成功是我们公司最大的荣耀，以此作为公司的成功共同的利益而去奋斗。

吴继红表示，真正以人为本的人本理念就是接下来人力要对所有福晟人都要帮他们去做数值模型这块的重塑。他有很多潜能，我们未必发现，他自己也未必发现，我们要帮助他在哪些方面是最强的，让他的能力能更大发挥。对于情感理念，这点我们过去福晟家人关爱是我们很多在座的高管以及福晟人都是深切感受到的，特别是我们董事长和红姐他们就是福晟大家长，从来没有把我们员工当成仅仅是一个雇佣关系，他们更多觉得这些员工就是我的家人。把他们作为一个家人去关怀，关怀他们存在什么困难，去帮助他们成长。当然在这里面我们还有一样东西要真诚地对待人才流动，刚才视频里面有一个片段我们有很多叫做二进宫的员工，已经短暂离开，但是他始终心系福晟，最后又重新回到福晟。实际上也就意味着就像是我们曾经离开过的福晟人，我们要把他做成我们还是商业伙伴、客户或者是他是我们福晟文化的传播者。

福星计划到底是什么？吴继红表示，提前去抢夺未来的优秀人才，培养我们的子弟兵，这就是我们的福星计划。虽然我们八年管培生的历史，真正福星计划创建这个品牌只有4年。短短4年里面我们真正的福星的成长非常得快，我们有85%的中高管通过福星的培养他们破格提拔上来。

福星是我们子弟兵，福鹰就是基层力量，福相就是中高管，到了福将在各大区域，各大管线带领打仗某一个区域或者管线的事业的引领者。重点我想介绍一下福帅，在两年前董事长思考了未来制订千亿计划，如何在人力战略体系上能够满足。因为事实上我们如果把我们所有的高管都变成我们真正合伙人，变成他自己的事业，这样我们就会有千千万万的潘伟明，这是董事长原话，他说光靠一个潘伟明是不够的。三年前我们启动福帅计划，我个人认为至少是目前我们整个房地产行业里面唯一一家真正的合伙人。我们过去从碧桂园跟投到万科，实际上更多是项目投资人，我们现在合伙人我们董事长是送干股，就像华南、华东区域这几个福帅，都是董事长给予10%的干股，这个可以在东方网上查到。同时给予人权、财权、事权充分的放权，你自组团队，同时只要是共同我们在H+4战略区域里面，你就去负责拿你认为对你的事业发展，对福晟的未来事业发展有利的项目。我们所有的授权不像过去，我们在座很多高管都知道超过多少金额要报集团，就一个目标，我们大家定一个投资回报率。在这个投资回报率的框架里面，我们定完之后所有的福帅是自己成为自己的主人，我想办法怎么样招更好的人帮我搭好团队。我怎么能把我整个体系做得更好。

在这里面福晟起到什么样的定位，就是一个资源平台的提供和保障者。吴继红表示，无论在资金资源，还有包括我们很多标准化的资源，当然所有的福帅他都有对于我们所有的体系化建设日和一块修订的决策权。所以我认为福帅计划一定是未来我们福晟人力体系里面最有竞争能力的一个环节。

这是根据人才发展的体系做得所有层级人才数值模型，意味着我们对于这五个阶梯的人才我们都有对他的赋能的要求，帮助他们不断发展。整个人力资源管理体系，从去年如果在座对人力有点经验的人应该会发现有一些差异。因为传统人力资源上的课都会告诉我们是选、育、用、留，所以我们实际上把用才给去掉，因为我们要向一个赋能型组织目标去发展。我们不再是用员工，我们更多是帮助员工，实现价值的共同的发展。具体的我们会觉得过往人才一定优秀人才是核心竞争能力，但是我们对于优秀人才如何能够赋能管理的能力实际上应该是以后我们企业最主要的核心能力。

福晟该如何选对人呢？吴继红说道，我们选才给福晟人做了一个画像，这是福晟人所应该具备的精神。所以选对人一定比育人更重要，在这种前提下，我们往往都先要去选认同我们企业文化，有远大理想抱负，内涵福晟基因，这种人才是我们未来优秀的战略合伙伙伴。这是对于整个人力体系必须要具备这五星。在育才方面，我们在很多企业都会说我们要做培训，但实质上有一份资料有说我们中国的企业人才培养投资其实是不低的，但他真正的汇报率是只有先进欧美企业的10%-20%，最大的区别就是我们为了培养而去培养，为了培训而培训，我们注重投入，没有注重培养、培训以后他们真正能力是不是得到了真正的提升，评价体系基础太弱。所以这一点来讲，是我们接下来福晟人才体系里面要重点去打造的。

    福晟集团董事兼福晟地产集团执行总裁   吴继红女士

针对五福人才发展体系里面，福晟制订了未来的五福的育才的系列。当然看起来他是分管线、分项目分类，但实质上评价标准我们已经改变了，不是像过去一样了，背后这块体系是我们接下来重点要去研究的。五福体系育才里面有一个叫福福星育才，福星这几年对于福晟的成长应该说是起到了非常好的作用。刚才视频整个脚本是2017届福星起草的，她不但没有参加过过去25年福晟的历史，更没有浸泡在福晟这么多年文化基因的沉淀，但是她带着对福晟文化的热爱，在去年毕业之后我们每一场2018届校招带着她，在这个过程里面她对福晟企业文化的理解和热爱让我深深感动。这个视频出来以后我当时看了，为我们有这么一批优秀的福星我真的感到非常骄傲。对于福星计划我们一定会继续坚定不移，让她成为未来福晟能够有更多的千亿，更多的发展能够创造真正福星的价值。

在福星定的成长空间，三年破格提拔为中层，六年成为优秀的福相，九年成为福将，甚至能够跨入到福帅这个行列。过去我们除了物质上的激励以外，去年开始我们更多的对于员工在榜样激励、授权激励、尊重激励、沟通激励和信任激励都做了全方位的实施方案，特别是我们对于一些成熟的区域，他们整个授权体系使到所有的员工他都认为我自己在作主，我自发在为我的目标而在做努力。

这里面对于人才发展五个层次，除了刚才非物质激励以外，福帅是真正合伙人送干股，福帅还有期权的激励，我们用高于市场的投资汇报让他们感觉到他们所找到都是优秀的土地储备而去奋斗和努力。

在整个留才方面我们除了企业文化是个关爱的企业以外，对于所有的员工都是事业平台的人才。在关爱的情感方面让他们感受到企业在帮助他们成长，他们带着感恩的心态能够和公司共成长。最后，我们在留才方面对于我们现有所有的领导管理者，我们都要有三个新的角色去做培训。一就是要做企业价值观的构造者，因为只有所有的员工形成了统一的价值观，他才会形成1+1等于11的合力能够产生这块更大的能量。同时，也是一个梦想的切入者，也就意味着你加入福晟不是找到一个工作，找到是你事业发展的平台。当然还要我们对这些领导者是员工成长的陪伴者，同时领导者要有一个新的思维，因为行业在变，我们所有信息时代的变数只有频率越来越快。所以领导者也不能用过往的经验去指导、指挥这些员工，更多的是共同探讨。因为我自己有非常深刻的体会，我们人力团队小福星，他们刚来不到两个月，会对人力体系战略上的意见非常大胆提出他们的思想，也给我深刻的影响。所以实际上这种陪伴的成长是相互的，而不仅仅是新员工。我们领导自己也要有这种成长的、变幻的、跟上时代的理念。

最后吴继红女士用回董事长对整个企业的理念，与战略伙伴共赢，与优秀员工共享来作为今天的结束语。她表示在未来时代变化面前，整个福晟的人力资源这块的战略已经做了很大的变革和提升，但是我们还在学习的路上，我们还会要向更多优秀企业去学习，能够为更多的员工创造更大的价值赋能提升的平台，为我们福晟辉煌的事业做出他们真正的贡献。

福晟集团是2018中国“美好生活”品牌计划成员企业。该品牌计划由乐居财经发起，联合新浪财经、《上海证券报》和中房网鼎力打造，是继央视“国家品牌计划”、新华社“民族品牌工程”之后，面向房产、家居、物业行业围绕“美好生活”的领先品牌计划。