文/乐居 李艳艳

林峰不是一个爽约的人。

约好了下午5点，他主动走出办公室。“进来吧！”但只留出30分钟时间——实际延迟到了55分钟，他还要继续下一个会议。

与不少中年男人油腻的形象相比，42岁的林峰身材挺拔，衣着搭配考究。外搭黑色西装，内着浅蓝色衬衫，墨蓝丝质方巾妥帖地嵌于衣领内，时尚之余不失稳重。胸前的素色折叠口袋巾，让层次感油然而出。

林峰的严谨和细致，不仅体现在装束上，财务专业出身的他，自2012年上任旭辉控股集团（00884.HK）CEO以来，连续五年实现“跨越式”发展。

“可怕”的执行力

数字很漂亮——5年10倍增长。为庆祝11月23日旭辉成功香港上市五周年，位于上海的旭辉总部一层大厅，挂满了“一起牛！”的标牌，但庆典并没有大操大办，节省下来的钱都捐给了慈善基金和教育机构。

在中国民营地产商里，旭辉的确有傲人的资本和雄心。2017-2021年是旭辉第二个五年战略，目标3000亿销售额，百亿利润、千亿市值，进入行业TOP8。

这些目标，至少没有人会去质疑它是一句空口号。因为，旭辉是一家执行力可怕的公司。

旭辉每年都会组织团队去徒步戈壁，林峰如今已坚持去了六次，应该是地产界走过戈壁最多的人了。他信奉，一个人走不下来，一个团队可以。旭辉有一批拼命三郎，“我们是一批敢拼命的秀才，既要狭路相逢勇者胜，但又不是逞匹夫之勇，是谋定而后动。我们要一只眼睛看自己，一只眼睛看行业大势。”

走戈壁如同经营企业，都是漫漫长路，连伤带痛，“是很难熬，但你要相信自己能熬过去，男人总要对自己狠一点”。林峰认为旭辉就是地产界的阿甘，信奉埋头苦干，水到渠成。他笑言，“白头发都是上市后才有的，与业绩成正比”。

“社会对企业家是很现实的，胜者为王败者为寇。别人恐惧时你贪婪，别人贪婪时你恐惧，做起来很难。”地产“男神”林峰拥有英雄情结，他用一如既往的坦率和冷静，一句带过企业家的终极命运。

不做“墙头草”

作为一家公众公司，旭辉每年要去跟投资者讲战略，这会倒逼林峰不断地去思考。五年来，旭辉一直保持资本市场“三好生”的形象，实现稳健、均衡、有质量的快速增长。

但林峰不想让旭辉做“墙头草”，坚持做强主业。不过，这毫不妨碍旭辉对新生事物的探索，包括旭辉能够在教育、公寓、epc、商业、基金、建筑工程和物业等拓展。在内部，旭辉称它们为“七小龙”。

历年财报数据显示，2014年，旭辉融资加权平均成本较前一年降低0.9个百分点至8.3%，2015年下降至7.2%，2016年下降至5.5%。截止2017年6月，进一步下降至5.0%。

今年7月，旭辉上调2017年全年合同销售目标23%，由原定650亿元调升至800亿元，但截止至今天，旭辉今年的业绩已经突破了880亿。“我们就是一支球队，我只是球队中的一员。成绩是大家一起奋斗出来的”。关于旭辉今天取得的成绩，林峰并不居功。

“我们有一批优秀的愿意共拼、共担、共创、共享的职业经理人，还有合适的治理模式。”林峰坦言，上市后的旭辉尤为注意引入大量高端的职业经理人，这为其组建高品质团队增添优良血液。

林峰信仰团队作战。“我们超前的思想不是粮草先行，而是战略未动，团队先行。做任何一件事，方向对了，剩下的就是执行。什么叫执行？就是你的团队靠不靠谱，能不能把既定目标实现，甚至超比例实现。”

人才引入背后，是激励机制的亦步亦趋。在地产之外的创新板块方面，林峰也有一套独特的人才输入及激励机制。他认为，创新行业得“慢工出细活”，“细水长流”。也正因此，旭辉要在一开始就“找到懂这个行业的最好的人才”，“给最好的人才匹配上最好的激励机制。”

林峰认为，最好的激励机制就是共创共享。旭辉创新板块中，高管持股比例大都不少于30%，堪称各家房企激励机制的“头筹”。“轻资产公司应该给到足够的激励，希望他们能够以创业的心态去完成目标。”

钱散人聚，钱聚人散。不过，待遇并非旭辉吸引人才的核心手段，企业文化已成为这家百亿房企的最大吸引力。比如，阳光、尊重、公平、开放、公正、公开。“旭辉是一个在做事的公司，我们拥有开放透明、包容简单的工作氛围，没那么多复杂的裙带关系。”

人生是长跑

在地产界，一些高增长的房企，高负债和高风险并存。如何在负债率、增长率和利润率三条铁链之间找到平衡。旭辉有一套自己的打法。“最大的平衡在于周转效率。”

旭辉集团董事长林中曾公开表示，500-1000亿的企业，核心是要踏准周期，包括拿地、销售和融资节奏。在房企前20强中，很多企业的销售规模、收款率对比买地投入而言是失衡的。旭辉通过速度弥补了自有资本的不足。

林峰则将规模比作一艘船。“船越大，在海上抗风险的能力会越高。但是你的管控体系或者质量就是船上面的漏洞，你要走得更远，再小的漏洞后续会变大。负债率是船的重心，负债率高，船的重心越高，风一吹，可能倒的概率越大。这就是几者平衡的一个逻辑和关系。”

在扩张道路上，旭辉2017年升级了并购战略，通过资金、团队经验等与区域龙头房企进行打包合作，而不是全盘收购。他用“卖儿子”和“招上门女婿”等，形象地表达旭辉与融创等收并购“大户”的不同。

“人生是一个长跑，你什么时候停下来了，后面就有大把的人追上来。你停止的时候，就是一个企业开始衰退的时候。”林峰要通过不停地奋斗去刷旭辉的存在感。

作为地产“长跑者”，无论是500亿、1000亿，亦或3000亿都只是旭辉途经的一个个驿站，未来中长期的愿景已然定格在“成为全球化的世界500强企业”。

以下为11月27日乐居媒体中心总经理陈海保（C）与林峰（L）的对话（节选）：

C：上市五年给旭辉带来最大的改变是什么？

L：最大的改变是，上市之前压力没有上市之后大，我白头发都是上市之后增加的。一、资本增加了助力；二、它让我们更规范、更注重对战略，因为每年要去跟投资者讲战略发展方向，会逼着自己认真思考。三，每年都希望做资本市场的好孩子：目标有增长、年年超额兑现，多快好省全干齐。一家百年企业是不想做墙头草，可持续的、有质量的发展，始终是旭辉的追求。

C：今年旭辉的并购大年，这个战略转变的驱动力是什么？

L：旭辉是业内合作专家，数量多、类型多、口碑好。以往以项目合作为主，但随着房地产升级，发现区域合作会是重点。一是，很多区域龙头受政策调控的影响仍然很大，它们很难进入金融机构的名单。第二，它们可能在对外拓展的时候心有余而力不足。我们的资金、团队经验和当地的客户、土地资源融合，形成1+1大于2，脱离过去单个项目的合作，甚至在整个公司层面的合作。

C：为什么不采取像融创那种收购方式呢？

L：第一，收购式合作很难谈得成，你让他完全放弃掉，等于把自己的儿子卖掉。我们现在采取的合作方式，像招了个上门女婿。市场上的公司有两种治理类型，一种是集权的帝制，一种是诸侯型的封建制。帝制的公司不好合作，别人都得听它的。在诸侯制，我们一直讲究透明、公平、互相的沟通，有一致目标去做大。

C：关于区域管理架构，旭辉发生了哪些变化？

L：我们提倡一线授权，公司到一定规模之后，要保持效率，集团对业务就要少管。当区域公司足够大，就需要当地集团化；从目前来看，今年预计有3个区域会新提升副总裁，共计6个。

C：旭辉这两年探索的“七小龙”与主业是什么关系？

L：短期内旭辉仍然会以地产为主航母，主航道不变。我们探索的方向，主要针对存量方向，往资产经营、绿色生态、生活配套等方向，未来人居值得探索开发，高端产品未来会受调控影响较小，值得研究，旭辉的高端占比应该不会超过20%。

C：旭辉做了多元化尝试，在激励机制上是如何考量的？

L：旭辉是一支球队，是靠团队在市场上打拼出来的，讲究战略未动，不是粮草先行，而是团队先行。旭辉做五年战略时，把五年的人力资源战略前置。所以，创新板块比地产更依赖人，它们以轻资产、以管理、经营、以存量为主的，大资本对它来说还不是一个像地产行业这么焦灼。

这些行业都是慢工出细活，细水长流，需要经营上去抠细节的，才能有利润的，不适合地产团队去的，我们一开始就把它切割干净。给最好的激励机制就是共创共享，让他们成为一个个独立的企业家。

C：您眼中标准的地产经理人是怎样的？

L：我觉得一个优秀的经理人，应有一个企业家精神，第一，要有事业激情，不仅能点亮自己，还能点亮别人。第二，要有大局意识，看得清方向。即便在黑夜里行军，你也要靠自己很微弱的光芒去照亮前方，去给团队信心。第三，要有一定的情怀和追求，不能光看短期利益，其实很多时候在追寻梦想的过程中顺便就实现了财务自由。第四，要有奋斗精神，人生是一个长跑，当你什么时候停下来了，就是一个企业开始衰退的时候。第五，要有自律，旭辉强调三身品质：身体力行、身先士卒、以身作则，你希望团队能做到的，你就要带头做。

C：您觉得旭辉一家怎样的企业？

L：有人说旭辉是黑马，我觉得还是行者，一群有梦想的行者，永不放弃地朝太阳升起的方向而行。

C：您的爱好是什么？

L：看看书，看看电影，走走路，写文章不算爱好，是自律的一部分。

C：戈壁每年都去吗？

L：我们每年都去。四年了吧，管理团队去了四年，营销团队去了两年，我都陪着去，一共去了六次。团队在哪，我就在哪，己所不欲，勿施于人。