市场正在急剧变化，3000亿之后，应该要怎么玩？不同规模的房企需要选择不同的路径才能赢得一席之地。

率先到达3000亿的房企都有诸多相似之处

列夫•托尔斯泰在《安娜•卡列尼娜》开篇中说，幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不同。其实房企也是这样，成功的房企是相似的，失败的房企各有各的死法。

一、都拥有足够的战略纵深，可以从容应对周期

曼德拉说，伟大的光辉不在于永不坠落，而在于坠落之后总能再度升起。任何一个行业都有周期，使得其中的企业不可避免的面临业绩的波动。不过，坠落得太厉害，则可能面临着猝死的命运，比如十几年前的顺驰，两年前光耀集团……

对于那些干一票就准备走人的房企来说，当然可以将宝押在一个地方，甚至一个项目上。不过，对于想要长期经营，做大做强的企业来说，鸡蛋是不能放在一个篮子里的。

万科、恒大、碧桂园的战略布局有足够的纵深，在一二三四线城市，甚至五线城市都有布局。

2015年，当大家都在争夺一二线城市的优质土地时，碧桂园没有坐视不理，但与此同时，其也在三四线展开布局，且购买三四线城市土地的资金占到了总买地资金的48%。2016年，当大家都在一二线抢地王的时候，碧桂园70%的资金用于布局三四线。仅湖南区域，碧桂园就在各个县市拿了大量的地，计划在3年之内打造100个碧桂园项目。

三四线还在艰难去化，碧桂园却义无反顾，很多人表示看不懂。其实，碧桂园是为了让自己有足够的战略纵深。即便是全国性的调控政策，我国楼市反应最快的是一线，二线要延迟半年到一年才有反应，三线的反应还要慢一些。目前一二线调控凶猛，三四线却一片宁静。平衡的土地储备以及可售资源，使得碧桂园有足够的战略纵深，可以按根据政策调整一二三四五线项目的出售顺序，平滑利润。

至于恒大，本来就是“碧桂园模式”的复制者，而且更加激进。因此，今年前9个月的销售额一举超越了万科。万科在一二三四线城市也都有项目，虽然相对来说三四线拿的地不多，但是能够保证一定的战略纵深。同时，这也是为何恒大出手大举买入万科股票的原因，因为恒大在一二线城市的开发能力相对较弱，双方是可以形成互补的。

过去，这种布局主动选择偏多，未来三五年，则必须这么做。因为，对于像万科、恒大、碧桂园这样的巨无霸来说，一城一池，甚至一个区域都不足以承载其膨胀的速度了。

二、都围绕房地产，进行多业态的布局以及创新

王石有两句话广为人知，一句是“住宅市场总有一天没人需要，但是中国城市最后一套住宅将是万科盖的”，还有一句是“要是接班人要万科做商业的话，即使我死了，也会从坟墓中伸出一只手把他拽回来”。

上述两句话都说明了王石对万科只做住宅的坚定信念，不过随着2013年底，昌平区的金隅万科广场开业，王石在商业地产上食言了。不少人对此批评企业家“言而无信”，明源君认为太过苛刻了。任何一个企业家都不可能看清未来的一切，及时的纠错，否定自己，有助于企业更好的成长，这样的案例比比皆是。

对于3000亿级的房企来说，只要不偏离主线太远（比如恒大搞了一阵子粮油，最近全都卖了），必须要尝试各种不同的可能，毕竟，你很难预测下一个风口在哪里。因此，明源君注意到，其实越大的房企越愿意尝试变革。

目前，恒大搞旅游地产，海南的海花岛，简直举世皆知；万科不仅进入了商业地产领域，还不断布局养老地产、特色小镇、公寓等。碧桂园同样如此。涉足多业态，既有为去库存（比如部分地产商业地产过剩）的考量，可能也有获取更大政策支持以便拿地的考虑。万科的触角甚至还在往产业链上下游延伸，与链家联合成立了名叫万链的公司，试图通过新的模式颠覆装修行业。

未来的市场，分化确实是主旋律，但分化不仅仅代表两极分化，差距拉大；同时也意味着百花齐放。

3000亿之后巨头必然也面临一系列的挑战

船小好调头，但是不抗风浪；船大抗风浪，但是不好调头。3000亿是一种地位和荣耀，但是，欲戴王冠必承其重。对进入3000亿俱乐部的企业来说，这也意味着面对新的挑战。

一、内部管理的效率问题

最近，微信之父张小龙在“领导力大会”上“警惕 KPI 和流程”的内部演讲引发热议。张小龙谈的是管理效率的问题，即如何避免大公司病。

对于大型房企来说，张小龙的担忧貌似有点杞人忧天，因为目前微信团队是1500多人，而截至2016年6月30日，万科在册员工是46873人，是微信的三十倍之多，仅房地产开发系统就有6068人。碧桂园和恒大差不多也是这个规模。这不可避免的会滋生大企业病，导致效率低下。

首先：员工众多，一些房企，比如碧桂园，还有海外业务，在沟通交流中难免存在问题，即便在移动互联网时代，不同国家的不同网速和环境下，也可能会遇到不同的问题。

其次：部门越来越多，导致内耗越来越严重。若管理不够扁平化，一个审批流程可能就要走很久。

IBM 里面的人常常讲这么一个故事，在 IBM 公司，如果要把一个纸箱子从二楼搬到三楼，需要几个月。因为要搬动一个箱子，你要先打报告，然后经过层层审批；审批后，审批报告再层层向下落实，最后交给替 IBM 搬家的搬运公司。在搬运公司的任务单上，上个月的任务可能还没有完成呢，现在提交的任务单一个月以后能完成就不错了。这样，搬动一个纸箱花几个月时间一点也不奇怪。 

明源君得知的某个企业，每过几年就将部分拆散、合并，通过不断的拆散和合并，预防和解决部门固化，效率低下的问题。还有就是扁平化，将原来的六级架构，甚至九级架构，改为三级架构。

最后：业态不断的延展，还涉及到管控模式的问题，到底是集中化地管理和决策，还是分散化？集中决策实际上就是会导致整个的行动和决策的步伐被拖坏。

要解决上述问题，需要靠公司的体制和机制，体制就是架构，机制就是薪酬体系、企业文化和办事效率。比如，万科的事业合伙人机制，将项目和个人利益捆绑，不仅稳定了员工，而且提高了效率。根据万科的半年报披露，跟投机制开展之后，员工体现出了合伙人的意识和作用，跟投项目从获取到首期开工的平均时间缩短了4个月，从获取到首期开盘的平均时间缩短了5.4个月，营销费用率也持续下降。

二、规模优势难以持续

登上顶峰之后，就只有下坡路可以走了。进入到3000亿之后，巨无霸们必然也要面临这样的问题：第一，如何继续高增长；第二，如何解决规模收益下降的问题。

第一个是持续的高增长。

目前销售面积已经达到了顶峰，继续大幅上扬的空间已经不大，未来更多的是价格的变化。3000亿之后，销售额增长20%，相当一年再造一个20强房企；增长10%，相当于再造一个40强房企。

第二个是规模收益下降。

尽管去年以来，一二线楼市十分火爆，不过，房企增收不增利的现象十分严重。今年上半年，万科净利只有55亿多一点，恒大净利只有20亿多一点。135家上市房企的净利润还不如建行的三分之一（当然，建行的行长说银行是弱势群体）！目前，整个行业的净利润已经下滑到了8%，不出意外，未来还继续下滑。

三、垂直细分以后，质量控制问题

如前面所说，到达规模的第一梯队以后，局限于部分城市，部分区域已经很难承载如此巨大的销售额。同样的，单一的业态也很难承载。因此，万科、恒大、碧桂园都在多业态的进行布局，往垂直细分领域挖掘。

不过，因此也会带来一个问题，那就是，垂直细分以后，如何保证原有质量，品质和服务的延续性。

比如，诸如长租公寓、联合办公之类的创新空间，以及养老地产、旅游地产等业态，更注重的是运营、服务，甚至大数据应用的能力。而房地产开发的钱太好赚了（虽然现在净利只有8%了，但是还是让传统的制造业羡慕嫉妒恨），即便转型创新的决心足够，但能力未必跟得上。明源君认为，在此方面，引入靠谱的第三方合作机构，或许是不错的捷径。

没到3000亿的房企要怎么玩才能够活下去

大企业有大企业的难题，但是大到“大而不能倒”的程度，风险还是小很多，更加担忧的是没有进入到靠前梯度的企业。规模不同，玩法必然也将不同。

一、1000亿以上，但不到3000亿的，要紧跟第一梯队

达到千亿级别，但是不到3000亿的，目前的排名大概在十名左右。这些企业还可以进行差异化的方式发展，比如华夏幸福做产业地产。但是，往后走，很快也需要像恒大、碧桂园一样。特别是像绿地集团、保利地产、中海地产等跟前一梯队距离很近的房企，可差异化的空间并不大。

即便像绿城中国、金地集团、龙湖地产等距离第一梯队远一些的企业，除了城市布局的纵深没有恒大、碧桂园那么强以外，其他的方面，比如多业态方面，龙湖也于2016年中期业绩会上宣布正式涉足长租公寓和联合办公两个新的业态；绿城也在做特色小镇等等……

二、500~1000亿的可以差异化

孙宏斌和旭辉董事长林中都说过，千亿之前不言顶。

对于500~1000亿的房企而言，则可以进一步细分。这种细分固然可以有业态上的细分，比如万达逐步减少房地产的销售额，未来几年会逐步回落到500~1000亿的年销售额，但对于大部分房企来说，还是区域的细分。

以最近这几年的黑马旭辉集团为例。

在2012年-2016年的五年战略规划下，旭辉保持了40%的复合增长率。主要原因有以下两点：

第一，布局精准。一二线城市占96%以上，没有三四线，因此没有库存；

第二，产品定位恰到好处。此前的刚需以及2014年的改善，都踩准了点。

2015年，旭辉布局了包括上海、杭州、苏州、南京、合肥在内的11个城市。在2017年~2021年的新五年战略规划下，旭辉会完成25个城市的布局，但依然聚焦一二线城市。达到500亿元规模后，旭辉进入新城市的速度约是一年2个城市，并且将增长率由40%回调至20%。

三、少于500亿的百强房企，可以进一步的细分

未来一两年，500~1000亿之间的房企，也在进行多项创新。比如上面提到的旭辉集团，其计划未来要将物业、商业、公寓等，全部分拆上市。对于未来三年左右进入不了500亿阵营的企业来说，这些新业态是一个可以发力的方向。

当然，更多的还是城市的细分。比如河南王建业集团，云南王俊发地产等，深耕一个省，由于其积累了大量的业主，未来即便开发量下滑，依然可以在现有的大量业主中挖掘增长的潜力。例如建业即开始推动“新生活”品牌，并计划未来5年，房地产开发的利润降到整体利润的一半，其他的都来自非房地产业务。这种地方王，巨头进入之后，即便销售额超过，威胁也不大，因为对于万科、恒大、碧桂园来说，无论是河南、云南都只是其版图的一小块而已，投入的力量难以与当地的龙头抗衡，特别是涉及到本地服务这块。

四、小房企要么偏居一隅，要么只能被兼并收购

8月18日，碧桂园中期业绩会上，其总裁莫斌表示，现在碧桂园一二三四五线城市火力全开，但还是会坚持三四线的主战场，因为这是碧桂园最擅长的战场。

当前，大部分三四线城市还在艰难地去库存。类似碧桂园这样的企业杀进去，基本意味着当地大部分房企要么跟碧桂园一起玩，要么game over。大型房企无论在资金成本、产品品质等上面都占绝对优势。

当然，即便再诸侯混战，还是有一片净土的。比如前几天，一个四线城市房企的老总跟明源君聊天就提到，他们那里也比较艰难，但还是有微薄的利润，而且大房企对进入不感冒，因此他们还可以继续干下去，只是这样的地方会越来越少。